最近很多公司都在做2020年的年中人才盤點(diǎn)。
但是，大多數(shù)企業(yè)好像每年都會(huì)開展人才盤點(diǎn)，但卻沒有對公司業(yè)績改善起到太多的作用，也很難得到老板的重視和認(rèn)可。
我認(rèn)為很多HR從業(yè)者都忽略了一點(diǎn)：把組織盤點(diǎn)是和人才盤點(diǎn)割裂開了。
實(shí)際上，組織盤點(diǎn)是和人才盤點(diǎn)一起的，“組織與人才盤點(diǎn)（Organization and Talent Review）是對組織結(jié)構(gòu)和人才進(jìn)行系統(tǒng)管理的一種流程。
組織中的中高層管理者（部門經(jīng)理以上）與HR共同就每位員工的業(yè)績、能力、經(jīng)驗(yàn)、潛力、致命缺陷、離職風(fēng)險(xiǎn)、是否可跨地區(qū)調(diào)動(dòng)等展開充分討論，以確認(rèn)關(guān)鍵崗位的任命、調(diào)動(dòng)、繼任計(jì)劃以及對高潛力人才的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃等?！?/p>
可見，所有的傾向都是人才盤點(diǎn)方向的，幾乎沒有談到組織方向的，那么組織盤點(diǎn)到底是什么呢？
組織盤點(diǎn)方向一：盤管理層次
所謂管理層次，就是在職權(quán)等級鏈上所設(shè)置的管理職位的級數(shù)。
現(xiàn)在的企業(yè)組織都有層級有結(jié)構(gòu)。這樣的好處是易于分配資源、分配權(quán)力、分配利益。
各管理層次設(shè)置依據(jù)是按照不同的功能定位劃分的，簡單來說，原則是各層級的定位清晰、上下職層之間分工合理即可。
美國Sloan管理學(xué)院提出一種“安東尼結(jié)構(gòu)”（Anthony Structure）的管理層次結(jié)構(gòu)，即最小分為三個(gè)層次即可完成組織任務(wù)。它們是戰(zhàn)略規(guī)劃層、戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃層和運(yùn)行管理層。
戰(zhàn)略規(guī)劃層主要由高層領(lǐng)導(dǎo)人組織，需要視野寬廣、任期內(nèi)穩(wěn)定、風(fēng)險(xiǎn)擔(dān)當(dāng)較高等特點(diǎn)。
戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃層主要由職能部門的管理層構(gòu)成，包括各部門經(jīng)理等。該層人員主要職能是組織、計(jì)劃、傳遞和溝通等作用。
運(yùn)行管理層由具體實(shí)施人員組成，承擔(dān)組織的運(yùn)行或直接的作業(yè)職能。
組織盤點(diǎn)方向二：盤管理幅度
所謂管理幅度，是指在一個(gè)組織結(jié)構(gòu)中，管理人員所能直接管理或控制的部屬數(shù)目。
關(guān)于管理幅度的事情，歷史記載的也較多，比較經(jīng)典的是《史記淮陰侯列傳》。
有一次，劉邦和韓信討論各個(gè)將領(lǐng)的能力，劉邦問他：“像我這樣的人，能夠帶多少兵？”韓信回答說：“陛下能帶十萬兵?！眲钣謫枺骸澳敲矗衲隳軒Ф嗌俦兀俊表n信自信地說：“臣多多而益善耳。”
劉邦笑道：“既然你帶兵的本領(lǐng)比我大，那為什么被我控制呢？”韓信說：“陛下雖然不能多帶兵，但善于駕馭將領(lǐng)，這就是我被你控制的原因。”
著名的古典管理學(xué)家亨利·法約爾指出,合適的管理幅度應(yīng)該是管理4—5名部門經(jīng)理，部門經(jīng)理管理2—3名管理人員，管理人員管理2—4名工長，工長管理25—30名工人。
組織盤點(diǎn)方向三：盤權(quán)責(zé)
在權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì)階段，可以從兩個(gè)基本權(quán)力入手，一個(gè)是直線職權(quán)，另一個(gè)是參謀職權(quán)。
直線職權(quán)也就是指揮權(quán)，在組織架構(gòu)中是在直線的位置上，比如部門負(fù)責(zé)人；而參謀職權(quán)是在組織架構(gòu)處在支線位置上，比如顧問，經(jīng)理助理等。也有放大參謀職權(quán)形成專業(yè)的部門，在此不做討論。
直線職權(quán)的設(shè)計(jì)主要規(guī)避兩大主要問題，一個(gè)是領(lǐng)導(dǎo)者的越俎代庖，另一個(gè)是管理者的有職無權(quán)。
在管理層次和管理幅度設(shè)計(jì)完備下，條線狀管理設(shè)計(jì)要求層級對接，戰(zhàn)略規(guī)劃層的直線職權(quán)到戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃層為止，而戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃層下達(dá)到運(yùn)行管理層。
很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)的老板精力充沛，經(jīng)常事必躬親。
但是管理學(xué)中提倡的合理授權(quán)行為，有利于從日常事務(wù)中解脫出來，集中力量處理重要決策，也同時(shí)有利于激勵(lì)下級，調(diào)動(dòng)下級的積極性。
參謀職權(quán)的設(shè)計(jì)主要的解決問題是，秘書類的崗位為何可以權(quán)力過大，甚至引起不良企業(yè)危機(jī)等問題。
參謀職權(quán)設(shè)計(jì)時(shí)，主要是注意的是授權(quán)適度和適當(dāng)控制。
授權(quán)適度是指授予的職權(quán)是上級職權(quán)的一部分，而不是全部，對下屬來講，這是他完成任務(wù)所必需的。
對于涉及有關(guān)組織全局的問題要慎重考慮，不可輕易授權(quán)；而適當(dāng)控制不是在授權(quán)后不斷地檢查工作，而是在授權(quán)之前建立一套健全的控制制度，制定可行的工作標(biāo)準(zhǔn)和適當(dāng)?shù)膱?bào)告制度，以及能在不同的情況下迅速采取補(bǔ)救的措施。
組織盤點(diǎn)方向四：盤部門
部門是戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的單元，也是職能集中分布的具體表現(xiàn)形式。在組織設(shè)計(jì)時(shí)，將企業(yè)分為一、二、三線部門。
一線一般是營銷部門，具備增值活動(dòng)，可直接產(chǎn)品效益；二線部門是指技術(shù)服務(wù)部門，為增值活動(dòng)創(chuàng)造條件；三線是后勤部門，為企業(yè)人員提供保障。
然后在資源、資金、人員進(jìn)行三者的結(jié)構(gòu)分配比例，有的5:3:2，有的3:2:1。
各個(gè)行業(yè)的特性是影響部門設(shè)置的差異性，同時(shí)也是組織盤點(diǎn)中主要考慮因素。
- 企業(yè)資源的性質(zhì)和來源；
- 市場需求及發(fā)展變化；
- 產(chǎn)品的品類和用途；
- 工藝和技術(shù)；
- 銷售和服務(wù)方式。
對于以上五點(diǎn)，在組織盤點(diǎn)就是對五項(xiàng)差異的增加、細(xì)化、簡化、強(qiáng)化的過程。
組織盤點(diǎn)方向五：盤流程
企業(yè)組織變革原則和目標(biāo)是降低運(yùn)營成本，核心是從職能式管理向流程式管理過渡。
現(xiàn)在組織設(shè)計(jì)趨勢越來越在部門間的橫向協(xié)調(diào)上進(jìn)行無縫隙的優(yōu)化，GE的杰克·韋爾奇推出無邊界管理，就是想完全打破結(jié)構(gòu)。
杰克·韋爾奇的想法是將各個(gè)職能部門之間的障礙全部消除，工程、生產(chǎn)、營銷以及其他部門之間能夠自由流通、完全透明。他希望以此解決生產(chǎn)的柔性化和機(jī)械化之間的矛盾。
很多管理學(xué)者提出“水樣組織”。
比如美國硅谷的企業(yè)組織形態(tài)基本接近“水樣組織”，員工可以用15%的上班時(shí)間做任何與工作無關(guān)，但可以激發(fā)創(chuàng)意的事情，一旦有了創(chuàng)意，其產(chǎn)品創(chuàng)意小組有非常大的自主權(quán)，由各種專門人才專職共同參與。如果成功，會(huì)立即獲得高額的獎(jiǎng)勵(lì)。
組織盤點(diǎn)和人才盤點(diǎn)還是有很大的區(qū)別，我認(rèn)為組織有自身的屬性和維度，人才盤點(diǎn)以人的因素進(jìn)行盤活，而組織盤點(diǎn)應(yīng)當(dāng)以組織的因素進(jìn)行梳理，輸出統(tǒng)一的價(jià)值觀和價(jià)值方案，從這些因素認(rèn)清我們所在的組織，促進(jìn)各項(xiàng)工作業(yè)務(wù)的適配性。
文 | 白睿，來源： 環(huán)球人力資源智庫
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