11.1 項目人力資源管理的定義及有關概念

項目人力資源管理包括如下過程：

（1）編制項目人力資源管理計劃：確定與識別項目中的角色、所需技能、分配項目職責和匯報關系，并記錄下來形成書面文件，其中也包括項目人員配備管理計劃。

（2）組建項目團隊：通過調配、招聘等方式得到需要的項目人力資源。

（3）建設項目團隊：培養(yǎng)提高團隊個人的技能，改進團隊協(xié)作，提高團隊的整體水平以提升項目績效。

（4）管理項目團隊：跟蹤團隊成員個人的績效和團隊的績效，提供反饋，解決問題并協(xié)調變更以提高項目績效。

11.2 編制項目人力資源管理計劃

通過編制項目人力資源管理計劃過程，確定項目的角色、職責以及匯報關系，并編制人員配備管理計劃。

在大多數(shù)項目中，編制項目人力資源管理計劃過程主要作為項目最初階段的一部分。但是，這一過程的結果應當在項目的整個生命周期中進行經常性地復查，以保證它的持續(xù)適用性。如果最初的項目人力資源管理計劃不再有效，就應當立即修正。

編制項目人力資源管理計劃過程總是與溝通計劃編制過程緊密聯(lián)系，因為項目組織結構會對項目的溝通需求產生重要影響。

在編制項目人力資源管理計劃時，要注意到與項目成本、進度、風險、質量及其他因素間的相互影響，同時也應注意到其他項目對同類人員的爭奪，所以項目要有備選人員。

編制項目人力資源管理計劃的工具與技術

1.組織結構圖和職位描述

（1）層次結構圖

①工作分解結構（WBS）：將項目可交付物分解成工作包即可得到該項目的WBS。

②組織分解結構（OBS）：根據(jù)組織現(xiàn)有的部門、單位或團隊進行分解。

③資源分解結構（RBS）：用來分解項目中各種類型的資源。

（2）矩陣圖。反映團隊成員個人與其承擔的工作之間聯(lián)系的方法有多種，而責任分配矩陣（RAM）是最直觀的方法。在大型項目中，RAM可以分成多個層級。例如，高層級的RAM可以界定團隊中的哪個小組負責工作分解結構圖中的哪一部分工作，而底層級的RAM被用來在小組內，為具體活動分配角色、職責和授權層次。矩陣格式，又稱表格，可以使每個成員看到與自己相關的所有活動以及和與某個活動相關的所有成員。RAM可以被稱為RACU圖（Responsible負責-Accountable參與-Consult征求意見-Inform通知）。

（3）文本格式。團隊成員職責需要詳細描述是，可以用文字形式表示。通常提供如下的信息：職責、權利、能力和資格。

2.人際交往

人際交往活動的例子包括主動寫信、午餐會、非正式對話（如會議和活動）、貿易洽談會和座談會。

人際交往在項目初期特別有用，并可在項目期間及項目結束后有效促進項目管理職業(yè)的發(fā)展。

3.組織理論

4.專家判斷

5.會議

編制項目人力資源管理計劃的輸入

1.項目管理計劃

2.活動資源需求

3.事業(yè)環(huán)境因素

4.組織過程資產

編制項目人力資源管理計劃的輸出：項目人力資源管理計劃

1）角色和職責的分配

2）項目的組織結構圖

3）人員配備管理計劃：描述何時、以何種方式、他們需要在項目中工作多久以及怎樣滿足人力資源需求。根據(jù)項目的需要，它可以是正式的或非正式的，既可以是非常詳細的，也可以是比較概括的。為了指導正在進行的團隊成員招聘和團隊建設活動，人員配備管理計劃隨著項目的持續(xù)進行而經常更新。

（1）人員招募

（2）資源日歷

（3）人員遣散計劃

（4）培訓需求

（5）表彰和獎勵

（6）遵守的規(guī)定

（7）安全性

11.3 項目團隊組織建設

11.3.1 組建項目團隊

組件項目團隊的輸入

1.項目人力資源管理計劃

2.事業(yè)環(huán)境因素

3.組織過程資產

組建項目團隊的工具與技術

1.事先分派

在某些情況下，可以預先將人員分派到項目中。這些情況常常是：由于競標過程中承諾分派特定人員進行項目工作，或者該項目取決于特定人員的專業(yè)技能。

2.談判

①負有相應職責的部門經理。目的是確保所需的員工可以在需要的時間到崗并且一直工作到他們的任務完成。

②項目執(zhí)行組織中的其他項目管理團隊。目的是適當分配稀缺或特殊的人力資源，多個項目都需要這些稀缺的人力資源。

③外部組織、賣方、供應商、承包商等。

3.招募

當執(zhí)行組織缺少內部工作人員去完成這個項目時，就需要從外部獲得必要的服務，包括聘用或分包。

4.虛擬團隊

虛擬團隊可以被定義為有共同目標、在完成各自任務過程中很少有時間或者沒有時間能面對面工作的一組成員。通過虛擬團隊的形式，我們可以：

①在公司內部建立一個由不同地區(qū)員工組成的團隊。

②為項目團隊增加特殊技能的專家，即使這個專家不在本地。

③把在家辦公的員工納入虛擬團隊，以協(xié)同工作。

④由不同班組（早班、中班和夜班）員工組成一個虛擬團隊。

⑤把行動不便或殘疾的員工納入團隊。

⑥可以實施那些原本因為差旅費用過高而被忽略的項目。

虛擬團隊也有一些缺點，例如，可能產生誤解、有孤立感、團隊成員之間難以分享知識和經驗、采用通信技術也要花費成本等。

在建立一個虛擬團隊時，制訂一個可行的溝通計劃就顯得更加重要。

5.多維決策分析

在創(chuàng)建項目團隊過程中，經常需要使用團隊成員選擇標準。通過多維決策分析，制定出選擇標準，并據(jù)此對候選團隊成員進行定級或打分。根據(jù)各種因素對團隊的不同重要性，賦予每種因素不同的權重。

組建項目團隊的輸出

1.項目人員分配表

2.資源日歷

3.項目管理計劃更新

11.3.2 項目團隊建設

成功的項目團隊的特點：

（1）團隊的目標明確，成員清楚自己的工作內容對目標的貢獻。

（2）團隊的組織結構清晰，崗位明確。

（3）有成文或習慣的工作流程和方法，而且流程簡明有效。

（4）項目經理對團隊成員有明確的考核和評價標準，工作結果公正公開、賞罰分明。

（5）共同制訂并遵守的組織紀律。

（6）協(xié)同工作，也就是一個成員工作需要依賴于另一個成員的結果，善于總結和學習。

項目團隊建設的5個階段：

（1）形成階段：一個個獨立的個體成員轉變?yōu)閳F隊成員，開始形成共同目標，對未來團隊往往有美好的期待。

（2）震蕩階段：團隊成員開始執(zhí)行分配的任務，一般會遇到超出預想的困難，希望被現(xiàn)實打破。個體之間開始爭執(zhí)，互相指責，并且開始懷疑項目經理的能力。

（3）規(guī)范階段：經過一定時間的磨合，團隊成員之間相互熟悉和了解，矛盾基本解決，項目經理能夠得到團隊的認可。

（4）發(fā)揮階段：隨著相互之間的配合默契和對項目經理的信任，成員積極工作，努力實現(xiàn)目標。這時集體榮譽感非常強，常將團隊換成第一稱謂，并會努力捍衛(wèi)團隊聲譽。

（5）結束階段：隨著項目的結束，團隊也被遣散了。

項目團隊建設的輸入

（1）項目人力資源管理計劃

（2）項目人員分派表

（3）資源日歷

項目團隊建設的工具與技術

（1）人際關系技能

（2）培訓

（3）團隊建設活動

團隊建設活動包括專門的活動和個人行動，首要目的是提高團隊績效。團隊建設可以有多種形式，如日常的評審會議中5分鐘的議事日程、為了增進關鍵性項目的相關人員之間的人際關系而設計的專業(yè)的團隊拓展訓練等。

（4）基本規(guī)則

用基本規(guī)則對項目成員的行為做出明確規(guī)定，規(guī)定哪些行為是可接受的，哪些是不可接受的。越早建立清晰的規(guī)則，就越能減少誤解、提高工作效率。

（5）集中辦公

集中辦公是指將所有或者幾乎所有重要的項目團隊成員安排在同一個工作地點，以增進他們作為一個團隊工作的能力。集中辦公，也被稱為“緊密矩陣”。

（6）認可與獎勵

應只獎勵那些被認可的、積極的行為。而計劃不周、方法不當、效率不高而導致的加班便不再獎勵之列。也必須考慮文化差異。

（7）人事測評工具

人事測評工具，能讓項目經理和項目團隊了解團隊成員的優(yōu)勢和劣勢。有各種可用的工具，如態(tài)度調查、細節(jié)評估、結構化面談、能力測試及焦點小組討論。這些工具有利于增進團隊成員間的理解、信任、忠誠和溝通。

項目團隊建設的輸出

（1）團隊績效評估

（2）事業(yè)環(huán)境因素更新

11.4項目團隊管理

項目團隊管理是指跟蹤個人和團隊的績效，提供反饋，解決問題和協(xié)調變更，以提高項目的績效。

項目團隊管理的工具與技術

1.觀察和交談：用于隨時了解團隊成員的工作情況和思想狀態(tài)。

2.項目績效評估

在項目實施期間進行績效評估的目的是澄清角色、責任，從團隊成員處得到建設性的反饋，發(fā)現(xiàn)一些未知的和未解決的問題，制訂個人的培訓和訓練計劃，為將來一段時間制定具體目標。評估信息的收集也可以采用360度反饋的方法，從那些和項目成員交往的人那里得到相關的評估信息。360度的意思是績效信息的收集可以來自多個渠道、多個方面，包括上級領導、同級同事和下級同事。

3.沖突管理

4.人際關系技能

項目經理應該綜合運用技術、人際技能來分析形勢，并與團隊成員有效互動。

項目沖突應該被盡早發(fā)現(xiàn)，利用私下但直接的、合作的方式來處理沖突。如果沖突持續(xù)分裂，那么需要使用正式的處理過程，包括采取懲戒措施。

沖突的特點

①沖突是自然的

②沖突是一個團隊問題

③應公開地處理沖突

④沖突的解決應聚焦在問題

⑤沖突的解決應聚焦在現(xiàn)在

沖突的根源包括對稀缺資源的爭搶、進度優(yōu)先級的不同以及每個人不同的工作方式與風格，還有項目的高壓環(huán)境、責任模糊、存在多個上級、新科技的使用。

不管沖突對項目的影響是正面的還是負面的，項目經理都有責任處理它，以減少沖突對項目的不利影響，增加其對項目積極有利的一面。

沖突的解決方法

（1）問題解決。沖突各方一起積極地定義問題、收集問題的信息、制定解決方案，最后直到選擇一個最合適的方案來解決沖突，此時為雙贏或多贏。但在這個過程中，需要公開地協(xié)商，這是沖突管理中最理想的一種方法。

（2）合作。集合多方的觀點和意見，得出一個多數(shù)人接受和承諾的沖突解決方案。

（3）強制。以犧牲其他各方的觀點為代價，強制采納一方的觀點。一般只適用于贏-輸這樣的零和游戲情景里。

（4）妥協(xié)。沖突的各方協(xié)商并且尋找一種能夠使沖突各方都有一定程度滿意、但沖突各方沒有任何一方完全滿意、是一種都做一些讓步的沖突解決方法。

（5）求同存異。沖突各方都關注他們一致的一面，而淡化不一致的一面。一般求同存異要求保持一種友好的氣氛，但是回避了解決沖突的根源。也就是讓大家都冷靜下來，先把工作做完。

（6）撤退。把眼前的或潛在的沖突擱置起來，從沖突中撤退。

項目團隊管理的輸入

（1）項目人力資源管理計劃

（2）項目人員分派表

（3）團隊績效評估

（4）問題日志

（5）績效報告

（6）組織文化和組織過程資產

項目團隊管理的輸出

（1）變更請求

（2）已更新的項目管理計劃

（3）項目文件更新

（4）事業(yè)環(huán)境因素更新

（5）已更新的組織過程資產

激勵理論

1）馬斯洛需要層次理論

生理需要

安全需要

社會交往的需要

自尊的需要

自我實現(xiàn)的需要

2）赫茨伯格的雙因素理論

激勵因素-保健因素理論是美國的行為科學家弗雷德里克·赫茨伯格提出來的，又稱雙因素理論。雙因素理論認為有兩種完全不同的因素影響著人們的工作行為。

第一類因素是保健因素，這些因素是與工作環(huán)境或條件有關的，能防止人們產生不滿意感的一類因素，包括工作環(huán)境、工資薪水、公司政策、個人生活、管理監(jiān)督、人際關系等。當保健因素不健全時，人們就會產生不滿意感。但即使保健因素很好時，也僅僅可以消除工作中的不滿意，卻無法增加人們對工作的滿意感，所以這些因素是無法起到激勵作用的。

第二類因素是激勵因素，這些因素是與員工的工作本身或工作內容有關的、能促使人們產生工作滿意感的一類因素，是高層次的需要，包括成就、承認、工作本身、責任、發(fā)展機會等。當激勵因素缺乏時，人們就會缺乏進取心，對工作無所謂，但一旦具備了激勵因素，員工則會感覺到強大的激勵力量而產生對工作的滿意感，所以只有這類因素才能真正激勵員工。

3）期望理論

期望理論認為，一個目標對人的激勵程度受兩個因素影響。

（1）目標效價，指實現(xiàn)該目標對個人有多大價值的主觀判斷。如果實現(xiàn)該目標對個人來說很有價值，個人的積極性就高；反之，積極性就低。

（2）期望值，指個人對實現(xiàn)該目標可能性大小的主觀估計。只有個人認為實現(xiàn)該目標的可能性很大，才會去努力爭取實現(xiàn)，從而在較高程度上發(fā)揮目標的激勵作用；如果個人認為實現(xiàn)該目標的可能性很小，甚至完全沒有可能，目標激勵作用則小，以至完全沒有。

X理論主要體現(xiàn)了獨裁型管理者對人性的基本判斷，這種假設認為：

（1）一般人天性好逸惡勞，只要有可能就會逃避工作。

（2）人生來就以自我為中心，漠視組織的要求。

（3）人缺乏進取心，逃避責任，甘愿聽從指揮，安于現(xiàn)狀，沒有創(chuàng)造性。

（4）人們通常容易受騙，易受人煽動。

（5）人們天生反對改革。

Y理論對人性的假設與X理論完全相反，其主要觀點為：

（1）一般人天生并不是好逸惡勞，他們熱愛工作，從工作得到滿足感和成就感。

（2）外來的控制和處罰對人們實現(xiàn)組織的目標不是一個有效的辦法，下屬能夠自我確定目標，自我指揮和自我控制。

（3）在適當?shù)臈l件下，人們愿意主動承擔責任。

（4）大多數(shù)人具有一定的想象力和創(chuàng)造力。

（5）在現(xiàn)代社會中，人們的智慧和潛能只是部分地得到了發(fā)揮。

用X理論可以加強管理，但項目團隊成員通常比較被動地工作。用Y理論可以激發(fā)員工主動性，但對于員工把握工作而言可能又放任過渡。在項目團隊的開始階段用X理論，當項目團隊進入執(zhí)行階段用Y理論。

領導權變理論的基本觀點是：認為不存在一種普遍適用、唯一正確的領導方式，只有結合具體情景，因時、因地、因事、因人制宜的領導方式，才是有效的領導方式。

有效地領導取決于領導者自身、被領導者與領導過程所處的環(huán)境。在項目早期團隊組建的過程中，或對于新員工，領導方式可以是專斷型（或者說獨裁式、指導式）；當團隊成員熟悉情況后，可以采用民主型甚至可以部分授權。

項目經理5種基本權力

①合法的權力，是指在高級管理層對項目經理正式授權的基礎上，項目經理讓員工進行工作的權力。

②強制力，是指用懲罰、威脅或者其他消極手段強迫員工做他們不想做的事。

③專家權力，用個人知識和技能讓員工改變他們的行為。

④獎勵權力，使用一些激勵措施來引導員工去工作。獎勵包括薪金、職位、認可度、特殊的任務以及其他的獎勵員工滿意行為的手段。

⑤感召權力，建立在個人感召權力的基礎上。人們非常尊重某些具有感召權力的人，會按照他們所說的去做。