導讀：波音飛機近年來雖然事故頻發(fā)，但它當年的ERP實施策略至今仍值得借鑒。

當前，我國航空企業(yè)在組織軍民機生產(chǎn)的同時，還承擔著大量國外航空企業(yè)零部件轉(zhuǎn)包生產(chǎn)和合作生產(chǎn)的任務(wù)。其前提條件之一，就是飛機制造的管理工作要達到一定的水平，要與國際管理標準接軌。多年來，國外飛機制造企業(yè)已采用了先進的管理模式、管理方法和相應(yīng)的管理軟件 MRPI 和 ERP （企業(yè)資源計劃）系統(tǒng)。我們能否搬用國外的做法？為什么我們過去引進 MRPI 的應(yīng)用效果不那么理想？1996年10月，我們有機會對美國波音公司民用機公司進行了考察，很受啟發(fā)。

一、技改的決心來自市場競爭的壓力和對生產(chǎn)情況的具體分析

波音公司多年來一直在世界民機市場上占據(jù)霸主地位，這無疑與它具有國際一流的生產(chǎn)制造與管理技術(shù)密切相關(guān)。它從40年代起就大力推行工業(yè)工程技術(shù)，努力實現(xiàn)生產(chǎn)過程的規(guī)范化、標準化．積極應(yīng)用計算機信息與自動化技術(shù)，僅自行開發(fā)的應(yīng)用軟件就達800多項。如此龐大復雜的飛機，從接到客戶訂單起，在12~16個月內(nèi)交付，其管理組織效率令人矚。

但是，面對激烈的市場競爭，尤其面對歐洲空中客車后起直追的形勢，波音公司也深感競爭的壓力。在90年代初．他們就認識到，只有在三五年內(nèi)把飛機的價格再下降25％交貨周期再縮短S0%，故障率再降低50％逐步做到使客戶100％滿意，才能完全立于不敗之地。

波音公司從研究實際存在的問題入手，對生產(chǎn)過程與管理做了全面細致的分析，歸納出下列對內(nèi)影響有效組織生產(chǎn)、對外影響靈活迅速提供飛機的主要問題：

＊與生產(chǎn)工作密切有關(guān)的產(chǎn)品構(gòu)型等定義工作歸工程設(shè)計部門，與生產(chǎn)管理隔離，不便進行

生產(chǎn)計劃與管理。

*缺乏對多種生產(chǎn)類型混合生產(chǎn)的有效管理辦法。

1. 多場地、多供應(yīng)商、國際性器材物資供應(yīng)管理的矛盾日益突出。
2. 生產(chǎn)過程的眾多環(huán)節(jié)有待大大簡化和優(yōu)化。
3. 計算機系統(tǒng)平臺環(huán)境繁雜，自行開發(fā)的應(yīng)用軟件數(shù)據(jù)管理不統(tǒng)一，維護日益困難，費用日趨昂貴。

為了從根本上尋找解決這些問題的方案，波音公司認為，必需從總體上對產(chǎn)品構(gòu)型定義與制造資源管理進行徹底的反思，只有從生產(chǎn)流程再造（ BPR ）這樣一個總的思路出發(fā)，按照精益生產(chǎn)原理重新構(gòu)造生產(chǎn)流程，實現(xiàn)以簡化、優(yōu)化為目標的全面技術(shù)改造，才能使生產(chǎn)面貌得到根本改變．從而實現(xiàn)公司總的經(jīng)營奮斗目標。

民用客機在完成工程設(shè)計工作后，按照不同的客戶要求，還要進行產(chǎn)品構(gòu)型定義工作。在新的管理模式改造中，首先將構(gòu)型定義工作從設(shè)計部門分離出來，劃歸制造工程部門，讓產(chǎn)品構(gòu)型與工藝過程定義、工裝設(shè)計、數(shù)控編程、工藝文檔工作組成一個大的定義工作階段。這是管理體制上的一個大調(diào)整。

生產(chǎn)流程再造重點解決下列四個方面的問題：

1. 簡化構(gòu)型管理（ SCM )

改變按產(chǎn)品圖紙進行有效性管理的辦法，而通過飛機制造順序號和零件號來控制飛機構(gòu)型，從而簡化了構(gòu)型更改管理。

(2）重新分類與合理組織特定生產(chǎn)流程（ TBS )

將情況繁多的飛機生產(chǎn)從大的方面分成三種生產(chǎn)類型基本的、穩(wěn)定的零組件備貨生產(chǎn)

流程（TBS1)；按客戶訂單、但選件為現(xiàn)成品的裝配生產(chǎn)流程（TBS2)：按客戶訂單、但選件需重新組織設(shè)計的加工生產(chǎn)流程（TBS3)。所有生產(chǎn)活動都要區(qū)別類型，并要統(tǒng)一有效地組織。

(3）全面改進與組織特定物料管理（ TMM )

采用一種新方法、新工作方式來統(tǒng)一協(xié)調(diào)地組織滿足三種生產(chǎn)流程類型的物料需求，滿足多場地、多供應(yīng)商的資源管理，適應(yīng)準時制生產(chǎn)模式（ JIT）應(yīng)用要求。

(4）組織統(tǒng)一的生產(chǎn)信息數(shù)據(jù)庫（ SSPD )

按照以上三方面新的管理模式統(tǒng)一管理生產(chǎn)過程的數(shù)據(jù)，保證信息內(nèi)容的唯一性、完整性、協(xié)調(diào)性、有效性和無冗余。

波音公司從1992年開始醞釀，1994年正式形成并上馬了稱作 DCAC / MRM （飛機構(gòu)型定義控制與制造資源管理）的公司級大型工程項目，總投資幾千萬美元，計劃到1997年完成。這一大型的全面技術(shù)改造項目是繼波音工程設(shè)計領(lǐng)域全面推行＂無紙設(shè)計＂全數(shù)字化產(chǎn)品定義）技術(shù)后的又一大計算機應(yīng)用項目是波音實現(xiàn)其經(jīng)營目標的戰(zhàn)略組成部分，意義十分重大，應(yīng)引起國內(nèi)制造界的充分重視。

這一項目的具體技術(shù)目標有：

1. 創(chuàng)立一種能將生產(chǎn)合理分類的、規(guī)范的、特定的生產(chǎn)流程系統(tǒng)。
2. 建立對每架飛機唯一的生產(chǎn)信息數(shù)據(jù)庫。
3. 建立以每架飛機制造順序號為基礎(chǔ)的飛機構(gòu)型控制系統(tǒng)，取代原先工程圖紙有效架次號管理。
4. 對所有零件、工裝、原材料的計劃、訂單、采購、庫存采用一個系統(tǒng)實行統(tǒng)一管理。
5. 按照在物料清單（ BOM ）表中的位置，確定零件、工裝、原材料的采購或生產(chǎn)需求，并編制計劃進度。
6. 采用同樣的程序和標準來處理公司內(nèi)外的各種供應(yīng)需求。
7. 采用特定的物料管理系統(tǒng)來統(tǒng)一處理一個大的生產(chǎn)區(qū)域范圍內(nèi)的所有需求。
8. 采用更改協(xié)調(diào)性模擬和負荷能力平衡分析方法來制定更精確、更協(xié)調(diào)的進度和資源計劃
9. 統(tǒng)一采用集成的 PDM 和 ERP 系統(tǒng)，替代原先眾多的應(yīng)用程序，保證處理的協(xié)調(diào)性和有效性。
10. 有效地采集生產(chǎn)現(xiàn)場和外部供應(yīng)商的反饋信息，保證科學地決策，實事求是地編制計劃，并提供準確的可見性圖表狀態(tài)信息。
11. 組織機構(gòu)從按功能劃分變?yōu)榘催^程劃分，從集中層次式管理模式變?yōu)椋⒈馄剑⒌墓芾?/li>

模式。

波音公司認為，采用整套 DCAC / MRM 系統(tǒng)與工具來實現(xiàn)生產(chǎn)流程再造的過程，也就是實現(xiàn)飛機生產(chǎn)的精益生產(chǎn)過程。

二、從生產(chǎn)流程再造著眼規(guī)劃設(shè)計新的生產(chǎn)管理系統(tǒng)

在考慮組織各類生產(chǎn)的方法時，波音公司接受了國際 ERP 軟件公司 BAAN 提出的”客戶訂單分離點（ CODP )”概念。按此概念，生產(chǎn)控制系統(tǒng)嚴重受制于客戶訂單的技術(shù)規(guī)格要求。從生產(chǎn)流程看，應(yīng)該用這一分離點來區(qū)分，按預(yù)測驅(qū)動的生產(chǎn)和按客戶訂單驅(qū)動的生產(chǎn)這樣兩種基本情況。在分離點之前交付的產(chǎn)品是無個性特征的產(chǎn)品，按預(yù)測進行備貨生產(chǎn)；在分離點之后的采購和生產(chǎn)要依據(jù)客戶訂單的實際要求而定．具有很強的客戶要求個性．并從這個點開始計算產(chǎn)品交付提前期。圖1表示從 CODP 觀點看，生產(chǎn)可分為備貨生產(chǎn)、訂單裝配、訂單生產(chǎn)和訂單設(shè)計生產(chǎn)等四種不同情況。圖1中， PCs 指項目控制系統(tǒng)， RPT 指重復生產(chǎn)管理系統(tǒng)。

波音公司認為，其民機生產(chǎn)屬于混合生產(chǎn)情況，主要是訂單裝配，許多零件是備貨生產(chǎn)，一小部分零件按訂單設(shè)計生產(chǎn)。TBS1對應(yīng)于CODP 之前的情況，TBS2和TBS3對應(yīng)于CODP 之后的情況。TBS2零件是按訂單的規(guī)格化成件，TBS3零件則是按訂單的客戶化零件。

波音公司把生產(chǎn)過程進一步分解成五大階段或五大項任務(wù)來組織生產(chǎn)：

1. 客戶訂單合同的確定。
2. 產(chǎn)品定義（產(chǎn)品構(gòu)型、工藝定義等）。
3. 生產(chǎn)計劃與運行（生產(chǎn)策劃、生產(chǎn)作業(yè)）。
4. 產(chǎn)品支持服務(wù)（交付、技術(shù)、備件、現(xiàn)場）。
5. 資源保證（財務(wù)、人力、信息等）。

五大階段的相互關(guān)系如圖2所示，它比較妥善地處理了生產(chǎn)任務(wù)的分解和綜合之間的

關(guān)系。分解主要指對 TBS 三種情況有不同的處理；而對飛機構(gòu)型和制造資源管理，通過相應(yīng)的管理系統(tǒng)與軟件進行完善的綜合與統(tǒng)一的管理。

從客戶訂單確定開始，TBS 的三種情況就分別對待，確定不同選件，生成客戶特定選件表。在定義階段TBS3要定義新構(gòu)型，而對TBS1、TBS2只需進行確認。在生產(chǎn)階段，TBS1、TBS2按預(yù)測生產(chǎn)，而TBS3則要重新組織生產(chǎn)。

統(tǒng)一的制造資源管理是對實際生產(chǎn)活動進行綜合管理的核心環(huán)節(jié)，在前兩階段形成的 BOM 表（TBS1、2、3)、工裝、生產(chǎn)計劃等信息將成為統(tǒng)一組織后繼生產(chǎn)、進行作業(yè)控制與更改管理的基礎(chǔ)。

統(tǒng)一的生產(chǎn)信息數(shù)據(jù)庫將集中各階段生成的、需要統(tǒng)一管理的所有信息，各階段使用的有關(guān)信息也只能從這里提取，從而保證信息的唯一性、完整性、有效性、協(xié)調(diào)性和無冗余。 SSPD 數(shù)據(jù)庫包含的主要信息有：以飛機制造順序號為基礎(chǔ)的飛機構(gòu)型數(shù)據(jù)，以零件號為基礎(chǔ)的零件、計劃、工裝與文檔的配套表，訂單／批量／庫存信息庫，作業(yè)計劃，支持服務(wù)，技術(shù)文檔，工程更改，可靠性，維護性等。

針對以上生產(chǎn)流程與信息流程重構(gòu)的要求，組織一個工程應(yīng)用系統(tǒng)。除一般系統(tǒng)設(shè)計的要求外，還有兩方面的特殊要求：

一是能很好地區(qū)別組織各貨生產(chǎn)與訂單生產(chǎn)兩種基本情況；

二是能很好地統(tǒng)一組織TBS1、2、3三種生產(chǎn)類型的混合生產(chǎn)情況。

波音公司認為， BAAN 的客戶訂單分離點技術(shù)方案及其相應(yīng)的 ERP 系統(tǒng) TRITON 軟件具有較強的飛機生產(chǎn)適應(yīng)性，基本上能夠滿足上述兩方面的要求。

圖3表示在按訂單裝配生產(chǎn)的情況下，在 CODP 之前應(yīng)按傳統(tǒng)的預(yù)測方法組織生產(chǎn)，在CODP之后則按訂單以項目方式組織生產(chǎn)。在不同的生產(chǎn)狀態(tài)下，CODP 兩邊各采用什么方法組織生產(chǎn)在圖1中已經(jīng)標明。

圖4表示可將備貨生產(chǎn)、訂單裝配、訂單生產(chǎn)與訂單設(shè)計生產(chǎn)四種不同生產(chǎn)類型的混合生產(chǎn)狀態(tài)綜合在一個系統(tǒng)內(nèi)，進行統(tǒng)一處理的系統(tǒng)功能圖，這與通常意義下的 MRPII系統(tǒng)結(jié)構(gòu)有所不同。

MPS 主進度計劃

PCP 項目控制計劃

MRP 物料需求計劃

PRP 項目需求計劃

RCCP 粗能力需求計劃

PUR 采購控制

CRP 能力需求計劃

INV 庫存控制

PIOrd 計劃訂單

SLS 銷售控制

SFC 車間作業(yè)控制

圖4 BAAN 制造資源管理系統(tǒng)

從以上可以看出，波音公司新的計算機系統(tǒng)完全建立在生產(chǎn)流程與信息流程再造的技術(shù)基礎(chǔ)上，而不是單純?yōu)榱诵畔⒓苫蜃非笙到y(tǒng)先進性。

三、立足國際先進技術(shù)，認真選擇和構(gòu)造適合自身要求的計算機系統(tǒng)。

要建立上述從管理模式到系統(tǒng)結(jié)構(gòu)都符合生產(chǎn)流程再造、并要在全公司全面應(yīng)用的大規(guī)模 DCAC / MRM 系統(tǒng)，首先面臨這樣一個尖銳的問題：是在公司原有軟件基礎(chǔ)上進行改造與自行開發(fā)，還是重新引進國際上先進的商用系統(tǒng)進行應(yīng)用開發(fā)？波音公司自己的計算機系統(tǒng)服務(wù)公司就有1.2萬人這一矛盾更加突出。

經(jīng)過充分研究，波音公司確定了首先在全球范圍內(nèi)尋找合適的商用技術(shù)與軟件的方針。波音公司認為，只要能滿足大大簡化生產(chǎn)流程的要求，軟件功能能滿足80％就行。而專業(yè)軟件公司的觀念、技術(shù)及人才必竟是專業(yè)的、具有特長的，在此高起點上再行補充完善會比自行開發(fā)要經(jīng)濟得多，實施周期也短得多。更重要的是，將來的維護工作也將經(jīng)濟方便得多。

為此，波音公司組織了以生產(chǎn)應(yīng)用部門為主體的隊伍，對市場進行調(diào)査，并擬定了一個選擇應(yīng)用系統(tǒng)的評價體系，以及相應(yīng)的指標和選擇程序。

對應(yīng)用系統(tǒng)的要求有兩個方面。首先是生產(chǎn)應(yīng)用方面的總體要求，以及各應(yīng)用專業(yè)領(lǐng)域的具體功能要求：另一方面是計算機系統(tǒng)技術(shù)支持方面的要求。除了系統(tǒng)開放性、可擴充性、靈活性外，還特別要求軟件應(yīng)該是業(yè)務(wù)過程驅(qū)動的和能夠與生產(chǎn)結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的。

在選擇過程中，首先按產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理、制造資源管理分別列出詳細調(diào)査提綱，共1000多項，發(fā)給有關(guān)的供應(yīng)商。然后根據(jù)回答情況淘汰掉大部分，再對候選的七八家進一步做較深入了解，經(jīng)篩選后留下2~3家。又通過產(chǎn)品介紹、演示測試，最終選定的軟件有： ERP 軟件： BAAN 公司的 TRITON ; PDМ軟件； SDRC 公司的 Metaphase ；銷售軟件： TRILogy 公司的Sales Builder ; Capp 軟件； CimLinc 公同的 Linkage – capp 。

波音公司介紹了選擇 BAAN 公司 ERP 產(chǎn)品的主要原因：

1. BAAN 提出的客戶訂單分離點的概念和全面集成的 ERP 應(yīng)用結(jié)構(gòu)，可同時滿足波音公司 TBS 三種生產(chǎn)類型混合生產(chǎn)管理的要求，符合波音生產(chǎn)流程再造的技術(shù)要求。
2. 實施周期短。其 Orgware 組織器能夠模型化一個企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和組織機構(gòu)然后自動產(chǎn)生全部結(jié)構(gòu)化的應(yīng)用系統(tǒng)，使實施簡單、費用低、周期短。

1. 功能全面，集成性好。系統(tǒng)各功能模塊真正實現(xiàn)了集成，各應(yīng)用模塊功能全面、靈活性好，模塊間的集成明顯優(yōu)于同類軟件。
2. BAAN 公司提出了合作伙伴的觀點，有真誠合作與服務(wù)的態(tài)度。

波音公司引進商品化軟件后，將取代原先自行開發(fā)軟件的80%，從而大大減輕了系統(tǒng)的維護工作，因為標準商用軟件的維護工作可完全依靠商用軟件公司的支援。

DCAC / MRM 在技術(shù)上實現(xiàn)了兩大突破：一是生產(chǎn)流程再造；二是計算機系統(tǒng)從集中式變?yōu)榭蛻簦?wù)器體系結(jié)構(gòu)。

波音公司確定計算機系統(tǒng)環(huán)境時選用 USA 方針（ Unix System Architecture )，在生產(chǎn)現(xiàn)場大量使用分布式數(shù)據(jù)采集條碼技術(shù)． DCACMRM 計算機網(wǎng)絡(luò)采用10兆位以太網(wǎng)、 TCP / IP 協(xié)議，只在工程設(shè)計部門便用 FDDl .

四、按照科學的目標實施方法學，認真組織 ERP 系統(tǒng)的實施

ERP 系統(tǒng)的應(yīng)用一般分為系統(tǒng)選擇、系統(tǒng)實施和改進優(yōu)化三大階段。其中，系統(tǒng)實施是極其關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。實踐證明實施的策略和方法往往會成為 ERP 系統(tǒng)用的成敗關(guān)健。波音公司在 ERP 實施中的一些思路和做法，很值得我們認真研究。

(1）合作伙伴的觀點 BAAN 公司提出，與波音公司的關(guān)系不能完全看成賣主與買主的關(guān)系。 BAAN 認為，波音公司最需要的是合適的合作伙伴。這一觀點大受波音的賞識。要實現(xiàn)生產(chǎn)流程再造這樣一個復雜的過程，必須靠工程用方與專業(yè)公司的密切合作與共同工作。波音公司在與 BAAN 的協(xié)議中規(guī)定，在應(yīng)用中若發(fā)現(xiàn)功能還不能滿足要求，那么只要所要求的功能具有普遍的應(yīng)用價值， BAAN 就進行補充開發(fā)，并將其變成正式模塊。如果波音的要求不合理， BAAN 也可以不做。波音對 BAAN 的標準軟件不做特殊修改，以使維護方便。幾年來， BAAN 派出30位專家一直在波音工作，關(guān)系十分融洽。

(2）實事求是地確定應(yīng)用發(fā)展計劃波音公司首先從 Wichita 裝配廠和 Auburn 加工廠開始實施，摸索問題，積累經(jīng)驗。在這兩個廠成功實施的基礎(chǔ)上再擴大到其它廠。

(3）目標實施方法學（ GSIM ）這是 BAAN 的一種技術(shù)，是一種以目標為導向，能夠快速回收投資的項目管理方法學，其基本原理如圖5所示。

圖5 BAAN 目標實施方法學模型

GSIM 把實施分成三個階段：

1. SIM1：以 BAAN 公司顧問專家為主，波音公司應(yīng)用技術(shù)骨干參加，進行生產(chǎn)業(yè)務(wù)過程到 TRITON 軟件的映射。分析其中存在的問題，改進工藝流程，進行客戶化工作，試運行，生成企業(yè)項目業(yè)務(wù)模型。
2. SIM2：由波音公司已完成培訓的應(yīng)用技術(shù)骨干主持， BAAN 顧問指導，進行詳細的映射工作，分析、解決存在的細節(jié)問題，開發(fā)接口，進行系統(tǒng)運行的全面驗證。
3. SIM3：由波音應(yīng)用技術(shù)骨干負責對全體最終用戶進行培訓，進行數(shù)據(jù)輸入和轉(zhuǎn)換，完成客戶化工作，生成真正可運行的系統(tǒng)，系統(tǒng)移交最終用戶使用。

(4）實施中心為了指揮、組織 TRITON 軟件的實施，雙方共同組織成立了一個發(fā)揮很大作用的實施中心，主要負責下列5方面工作：集成、應(yīng)用、實施、支持、培訓。

(5）不斷改進發(fā)展波音公司的 ERP 實踐經(jīng)驗極大地推動了 BAAN 公司 ERP 軟件的技術(shù)發(fā)展。 BAAN 進一步開發(fā)的動態(tài)企業(yè)模型、質(zhì)量管理模塊、國防與宇航模塊、以及工裝管理模塊，使其技術(shù)躍上了一個新臺階。

1996年4月，TRITON 軟件更名為 BAAN ，推出了 BAAN IV版本。據(jù)國際著名工業(yè)研究咨詢公司 Aberdeen 估計， BAAN IV軟件產(chǎn)品至少比其它主要競爭對手領(lǐng)先12個月。尤其值得一提的是動態(tài)企業(yè)模型技術(shù)，它使 BAAN 的 ERP 系統(tǒng)發(fā)展成為動態(tài) ERP 系統(tǒng)，使系統(tǒng)面向過程，建立在優(yōu)化業(yè)務(wù)活動的基礎(chǔ)上，具有適應(yīng)業(yè)務(wù)改變而相應(yīng)改變模型的能力。這無疑是正在尋求重組自身制造過程的企業(yè)的福音。

動態(tài)企業(yè)模型（DEM，Dynamic Enterprise Module）具有如下能力：

1. 包含一個不斷改變的業(yè)務(wù)模型（新的、再結(jié)構(gòu)化的、分時間段的）。
2. 完整地重新生和連接基本業(yè)務(wù)模型，這些模型包含應(yīng)用生產(chǎn)流程和改進的工藝。
3. 不需手工設(shè)置系統(tǒng)參數(shù)、授權(quán)碼及用戶界面，即可生成一個客戶化的可執(zhí)行系統(tǒng)。

動態(tài)企業(yè)模型的目的是讓用戶用自己熟悉的方式，根據(jù)其公司內(nèi)部和外界環(huán)境的變化，最快、最好地建立公司的業(yè)務(wù)控制模型、業(yè)務(wù)功能模型和業(yè)務(wù)過程模型，或?qū)λ鼈冞M行調(diào)整，節(jié)約時間、消除浪費、降低成本和提高效率，以期在無法預(yù)測的持續(xù)、快速變化的競爭環(huán)境中求得生存和發(fā)展。

（上圖為Baan單個DEM流程示例）

（上圖為LN單個DEM流程示例）

動態(tài)企業(yè)模型是一種革命性的軟件設(shè)計方法，其本質(zhì)特征是通過使用動態(tài)的管理模型來建立一個新的信息系統(tǒng)。每個模型都是動態(tài)的，因為它允許而且便于企業(yè)規(guī)劃和記錄其發(fā)展和演變歷程，因此支持業(yè)務(wù)過程的連續(xù)優(yōu)化。在DEM中，主要體現(xiàn)了兩個思想：一是在生成某公司的特定模型時，充分利用最好的實例知識和實踐經(jīng)驗，表現(xiàn)在企業(yè)參考模型的使用；二是在動態(tài)公司中，公司的信息系統(tǒng)能夠適應(yīng)公司環(huán)境等的快速變化，表現(xiàn)在DEM工具企業(yè)建模工具的使用。

BAAN IV 的 Orgware 有了新增加的動態(tài)企業(yè)模型，使系統(tǒng)管理、業(yè)務(wù)分析以至系統(tǒng)實施的注意力均可放在提高功能、優(yōu)化活動和流程上，而不再放在具體的軟件細節(jié)和繁雜的結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)上。

注：BaaN公司在1998年陷入自買自賣風波，屢次被其他公司收購，出售。最后的東家是Infor公司, Baan ERP也成為了Infor旗下的旗艦LN ERP。