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在進(jìn)行部門績效考核時，通常一線部門都很好考核，不管是銷售一線，操作一線，還是服務(wù)一線，他們都有很多量化的指標(biāo)。

職能部門就不一樣了。

為什么職能部門考核難？我們有什么應(yīng)對的策略？

下面做一個探討和案例分享。

職能部門考核難點(diǎn)分析

職能部門的考核難點(diǎn)有二。

一是不好量化。

一線部門有很多數(shù)據(jù)指標(biāo)，而職能部門往往對經(jīng)營指標(biāo)沒有直接貢獻(xiàn)，所以不好量化。

但他們干的活也不少，比如人力資源部門，每個月要發(fā)工資、交保險、組織培訓(xùn)，處理人事變動等。

所以說職能部門“數(shù)不多，事不少”。

二是不好比較。

在一個公司內(nèi)，往往只有一個人事部、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)技術(shù)部等等，不像一線部門，是流水線、同質(zhì)化的，方便比較。

那么，為了量化考核職能部門，需要把他們的績效和經(jīng)營指標(biāo)掛鉤嗎？

有些公司，給職能部門的考核和利潤指標(biāo)掛鉤，甚至達(dá)到了50%權(quán)重，這樣就可行了嗎？

并不是。

一個公司十幾個部門，都掛了50%的利潤指標(biāo)；

每個部門同加同減，這樣的考核沒有效果。

大權(quán)重的掛鉤不合適，少量與利潤指標(biāo)關(guān)聯(lián)，如10%-20%是可行的。

不好量化≠不能衡量

職能部門的考核不好量化，不代表不能衡量。

考核有個十二字箴言：“考什么，做什么；做什么，考什么。”

職能部門的主要貢獻(xiàn)是什么，考核就從這個角度入手。

簡單來說就是：有數(shù)說數(shù)，有事說事。

即能量化的指標(biāo)就量化，不能量化的指標(biāo)就具象化。

具現(xiàn)化就是把你的工作具體化、行為化、事件化。

對職能部門的考核，不能為了量化而量化，要學(xué)會“有事說事”，就事論事。

職能部門的事分兩種，一種是常規(guī)的事，可以用紅綠燈來考核。

另一種是隨機(jī)的事，像領(lǐng)導(dǎo)交辦督辦的重點(diǎn)任務(wù)，我們用滾動任務(wù)的方式來考核。

這兩種考核方法會展開敘述，請往下看。

不好比較，就用除法

績效考核要做除法。

這里有個公式：表現(xiàn)÷目標(biāo)=考核結(jié)果。

通常來講，考核結(jié)果有三種可能性，超標(biāo)、達(dá)標(biāo)、低標(biāo)。這是一個波動的狀態(tài)。

比如，一個部門里有三個不同的崗位：干部人事崗、教育培訓(xùn)崗、薪酬福利崗。

教育培訓(xùn)崗的輸出是100小時，薪酬福利崗的輸出是100米，干部人事崗的輸出是100公斤。

他們干活不同，這該怎么比較？

我們引入一個口訣：“先和目標(biāo)比，再來和人比；先和自己比，再和別人比。”

這樣，不好比較的問題就通過除法被轉(zhuǎn)化成了：

如何針對性質(zhì)不同的部門，來設(shè)定績效目標(biāo)？

接著往下看。

績效考核框架：KGB模型

這里我推薦一個部門考核的框架模型：KGB模型，主要分為關(guān)鍵指標(biāo)KPI，關(guān)鍵任務(wù)GS，和關(guān)鍵行為KBI。

其中還有個否決項(xiàng)NNI（no no indicator），是對人考核的指標(biāo)，一般是企業(yè)的高壓線或者是鐵律，如涉及安全生產(chǎn)、廉潔等主題。暫且先不多提。

KGB模型中，最核心的是關(guān)鍵指標(biāo)KPI和關(guān)鍵任務(wù)GS，這兩個被稱為“業(yè)績考核的絕配”。

對于職能部門的業(yè)績考核，通常不主張用平衡記分卡來搭建。

平衡記分卡是個好東西，但是在做職能部門的考核，或是員工的一人一表的時候，都不太好用。

用KPI和GS，是將指標(biāo)管理和目標(biāo)管理進(jìn)行了一個結(jié)合。

中糧集團(tuán)、中國移動、中國電網(wǎng)、華為等集團(tuán)都采用了KPI GS的組合。

KPI大家都熟悉，GS是什么？

1）GS考核

德魯克大師非常著名的目標(biāo)管理方法論有兩種執(zhí)行方式：

一種叫OKR，另一個就是GS（Goal Setting）。

OKR在互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新企業(yè)用得比較多。

但是OKR不能與KPI組合，因?yàn)镺KR是一套目標(biāo)管理的工具，強(qiáng)調(diào)結(jié)果，一旦做成考核就會變味——為了考核分?jǐn)?shù)，沒有人會愿意沖刺高目標(biāo)。

GS強(qiáng)調(diào)過程。

與OKR不同，GS對職能部門的管理推動執(zhí)行力要求比較高。

GS的任務(wù)來源有兩個，一個來自總經(jīng)理、辦公室的督辦任務(wù)，一個來自年度重點(diǎn)任務(wù)分解。

比如很多單位都有年度經(jīng)營會議，領(lǐng)導(dǎo)會把年度的任務(wù)分解到平時去完成。

GS的考核方式有兩種：

一種是計(jì)劃GS考核模式。

大多數(shù)企業(yè)實(shí)行起來效果不是很好，因?yàn)樵谖覀內(nèi)粘Ｉ钪?，?jì)劃趕不上變化。

第二個是滾動GS考核模式，可以總結(jié)為：

隨時有任務(wù)隨時下，隨時完成隨時考。

滾動GS有一個重要系數(shù)，叫權(quán)重系數(shù)；

這個權(quán)重，不同的部門、不同的崗位都不一樣，要根據(jù)工作內(nèi)容來設(shè)定。

2）紅綠燈考核

KPI也有兩種，一種是為大家熟悉的，從上到下、承接組織的KPI，又叫業(yè)務(wù)型KPI；

即一個公司從上到下的一級指標(biāo)、部門指標(biāo)到員工的個人指標(biāo)，這個叫戰(zhàn)略解碼。

業(yè)務(wù)指標(biāo)比較好量化、加減乘除，可以通過“率”、“度”、“比”等進(jìn)行考核。

但對于大部分職能部門，可能沒有很多的從上到下的分解指標(biāo)。

反過來，職能部門有很多從內(nèi)到外的KPI，是從部門常規(guī)職責(zé)中提取出的。

職責(zé)型KPI怎么考核？

設(shè)置一個工資發(fā)放準(zhǔn)確率，這不能把工資發(fā)放的事說清楚?；蛟S你還要補(bǔ)充上“工資發(fā)放及時率”等指標(biāo)。

這里就涉及到了一種新的考核方法——紅綠燈考核。

這三個燈正好對應(yīng)三個標(biāo)：綠燈對應(yīng)超標(biāo)，是加分項(xiàng)，黃燈對應(yīng)達(dá)標(biāo)，紅燈對應(yīng)低標(biāo)，是減分項(xiàng)。

紅綠燈考核是一種具象化的考核，由行為來決定。

標(biāo)準(zhǔn)的紅綠燈考核有九條線，紅綠燈各四條、黃燈一條。

綠燈四條代表著數(shù)量、時間、質(zhì)量、成本，即多快好?。?/p>

黃燈與綠燈相反，為少慢差費(fèi)；

黃燈為正常情況，得基準(zhǔn)分。

如薪酬崗位的少慢差費(fèi)可以定位：發(fā)放工資少人了、發(fā)晚了、發(fā)錯了等。

紅綠燈考核有三化原則，有數(shù)說數(shù)，有事說事，考核過程經(jīng)?；?。

有條件的公司可以做月度考，沒條件的做季度考。

但謹(jǐn)記千萬不要做年度考。

重視平時考核，輕年度考。

年度可以選取做個加權(quán)平均，或取一個年度指標(biāo)即可。

為什么呢？

考核當(dāng)中容易出現(xiàn)近因效應(yīng)。每當(dāng)年底考核，影響最大的往往是最后的3-4個月。

領(lǐng)導(dǎo)有時候會因?yàn)橐粋€部門年底沒有做好工作，而忽視其前面9個月的努力。

長此以往，可能導(dǎo)致員工在前幾個月不好好干活，卻在年底在老板面前做出成果來。

只有把平時的考核做好了，有數(shù)據(jù)支撐了，那年底的總考核才有參考。

因?yàn)槲覀儗?shí)行考核的目的不是和誰過不去，而是為了改進(jìn)員工的工作，達(dá)成公司的目標(biāo)。

不能為了考核而考核。

如領(lǐng)導(dǎo)看到員工沒做好，選擇偷偷記在小本本上，等考核時候翻舊賬，卻不選擇一開始就告訴員工。這就是本末倒置。

案例分析

以下是幾個案例。

這張小朋友的一人一表，就很好地體現(xiàn)了考核的三化原則。

如6:30起床就是個量化的指標(biāo)。

而對于生活習(xí)慣這個抽象的概念，將其具體化為了打肥皂洗手。

經(jīng)?；w現(xiàn)在這個表是每周考核一次。

改成一年考核一次可行嗎？

不行，因?yàn)樾『⒉涣嫉纳盍?xí)慣已經(jīng)養(yǎng)成了。

考核的核心便在于持續(xù)改進(jìn)。

這張一人一表中，GS只有一行。

大部分職能部門不需要把GS的目標(biāo)定得過于明確，因?yàn)槟繕?biāo)是滾動隨機(jī)的。

公司可以成立一個考核小組，按一部一設(shè)的框架設(shè)計(jì)好一人一表。

考核要做到抓大放小，不能面面俱到。

對于一線部門，以效益作為主導(dǎo)向；

而對于職能部門，要以效率作為主導(dǎo)向，分為服務(wù)支撐效率和管理推動效率。

職能部門的定位是服務(wù)于一線基層部門，因此一線部門對于職能部門有一個內(nèi)部客戶滿意度評價可以作為考核的指標(biāo)。

有幾個注意點(diǎn)：

a.權(quán)重不能定太高，10-30分即可。權(quán)重越高，越不敢管。

b.絕對不要把管理職責(zé)列在內(nèi)部管理滿意度評價。

c.可以從別的幾個維度評價服務(wù)職責(zé)，如服務(wù)效率、服務(wù)態(tài)度等，這樣的評價有意義。

d.管理推動效率通過GS考核。不要為了拉開差距而拉開差距。

整個考核體系的核心就是GS滾動考核和KPI。

最后一項(xiàng)KBI，指的是是共性指標(biāo)，如風(fēng)險管理、黨建管理等，

常見問題

Q：初創(chuàng)企業(yè)，月度化部門職能目標(biāo)不明確，員工怎么考核？

A：在做目標(biāo)模型時常規(guī)使用預(yù)算法或經(jīng)驗(yàn)法。對于初創(chuàng)企業(yè)，建議做好GS滾動考核，做好任務(wù)督辦。

Q：管理者在與下屬溝通時，有什么建議可以分享？

A：可以給管理者設(shè)置考核溝通的指標(biāo)，如三次溝通的覆蓋率：目標(biāo)溝通、過程溝通、結(jié)果溝通。還可以設(shè)置溝通滿意度，考察溝通與否，員工對這次溝通的評價等。

Q：員工的企業(yè)價值觀怎么考核？

A：要采取具象化的考核方法。先找到價值觀是什么，然后提煉出其行為的要點(diǎn)，選出側(cè)重的幾個，作為近段時間的行為考核量表，然后從各個維度（上級、下級、評級）進(jìn)行評價。