案例一

趙曉東是海正公司的員工，最近感到很煩惱。公司簽下了一份價(jià)值超過100萬的合同，由于雙方老板關(guān)系密切，都希望項(xiàng)目能夠盡快啟動(dòng)，所以在簽訂合同時(shí)沒有舉行正式的簽字儀式。合同簽署后，公司老總立即指定趙曉東和其他8名員工組成項(xiàng)目組，趙曉東擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。老總把趙曉東介紹給了客戶老總，并在業(yè)務(wù)部為他們安排了辦公室。

項(xiàng)目一開始進(jìn)展順利，趙曉東及時(shí)與客戶老總溝通任何事情。但客戶老總經(jīng)常很忙，經(jīng)常不在公司。趙曉東想找其他部門的負(fù)責(zé)人，但他們要么推說自己無法決定，要么表示這與他們無關(guān)，甚至有人根本不知道這件事。問題得不到及時(shí)解決，很多手續(xù)也沒人簽字。

項(xiàng)目組內(nèi)部也存在問題，一些程序員多次繞過趙曉東直接向老板請示問題；幾個(gè)程序員編寫的軟件界面不統(tǒng)一；每筆項(xiàng)目支出都需要財(cái)務(wù)部要求趙曉東找老板簽字。趙曉東頻繁給老板打電話，其他人心里想，趙曉東為什么總是拿老板來壓人。因此，趙曉東與項(xiàng)目組其他成員和財(cái)務(wù)部產(chǎn)生了不少摩擦，老板也開始懷疑趙曉東的能力。

趙曉東的遭遇相信很多項(xiàng)目經(jīng)理都有過類似經(jīng)歷，特別是剛開始服務(wù)行業(yè)客戶的公司。通常情況下，公司的老板和客戶單位的某個(gè)主管關(guān)系良好，或者業(yè)務(wù)人員關(guān)系處理得很到位，因此公司老板希望項(xiàng)目能夠盡快完成，常常會跳過項(xiàng)目啟動(dòng)階段，直接指示項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)入實(shí)施階段。結(jié)果導(dǎo)致項(xiàng)目一開始就出現(xiàn)了各種麻煩。

趙曉東遇到了什么問題？

內(nèi)部問題：

1、項(xiàng)目內(nèi)部成員繞過項(xiàng)目經(jīng)理直接向老總請示；

2、項(xiàng)目內(nèi)部人員對建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)不一致情況；

3、財(cái)務(wù)部要求趙經(jīng)理找公司老總簽字以支出項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)。

結(jié)果：

1、項(xiàng)目組成員、財(cái)務(wù)部人員與趙經(jīng)理產(chǎn)生了摩擦；

2、公司老總懷疑項(xiàng)目經(jīng)理的能力。

外部問題：

1、與客戶老總溝通的事情都受阻，因?yàn)槔峡偤苊Γ?/p>

2、客戶部門負(fù)責(zé)人推托，沒有人簽署相關(guān)手續(xù)。

結(jié)果：

客戶端的工作無法正常開展。

做項(xiàng)目啟動(dòng)的目的是什么？

建立項(xiàng)目管理制度、整理啟動(dòng)會資料等。

1. 項(xiàng)目啟動(dòng)會的任務(wù)有哪些？

闡述項(xiàng)目背景、價(jià)值、目標(biāo)；介紹項(xiàng)目交付物；介紹項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)及主要成員職責(zé)；讓雙方人員相互了解，清楚各個(gè)層次的接口；展示項(xiàng)目初步計(jì)劃與風(fēng)險(xiǎn)分析；介紹項(xiàng)目管理制度；說明項(xiàng)目將要使用的工作方式。

2. 在項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)應(yīng)該注重哪些問題？

3. 為什么說“好的開始是成功的一半”？

做項(xiàng)目啟動(dòng)是為了形成一個(gè)良好的溝通體系，讓所有與項(xiàng)目相關(guān)的人都理解項(xiàng)目的重要性，同時(shí)形成一個(gè)由雙方老總、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和項(xiàng)目組成員構(gòu)成的三級溝通體系，確保項(xiàng)目管理的暢通。

4. 在項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)為什么要給項(xiàng)目經(jīng)理授權(quán)？

案例二

A公司是國內(nèi)領(lǐng)先的IT設(shè)備制造廠商，經(jīng)過多年的企業(yè)信息化實(shí)踐，網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)建設(shè)和辦公自動(dòng)化建設(shè)已經(jīng)具備相當(dāng)?shù)囊?guī)模，并取得了良好的應(yīng)用效果。同時(shí)，以ERP/SCM/CRM為主體的信息化應(yīng)用架構(gòu)也初步建成，此外作為提高產(chǎn)品創(chuàng)新能力的產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)（PDM）也在建設(shè)當(dāng)中。隨著公司研發(fā)業(yè)務(wù)管理的不斷深化，對產(chǎn)品研發(fā)的項(xiàng)目管理提出了更高的要求。雖然公司整體的研發(fā)項(xiàng)目管理體系尚未形成，但研發(fā)管理部門仍然希望將部分研發(fā)項(xiàng)目的核算用信息化手段來實(shí)現(xiàn)，以提高核算準(zhǔn)確度。緊迫的需求提到了公司信息化項(xiàng)目部門的面前。

過去的幾年，公司在信息化建設(shè)方面的投入巨大，難免有一些急于上馬的項(xiàng)目投入與產(chǎn)出并不十分理想。而且由于市場環(huán)境的迅速變化，相應(yīng)的業(yè)務(wù)模式也在不斷的改變，從而給信息化系統(tǒng)的適應(yīng)性提出了相當(dāng)高的要求。過去的有些項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)期沒有很好地考慮到這些問題，造成一些項(xiàng)目盲目啟動(dòng)、盲目建設(shè)，建成后才發(fā)現(xiàn)已經(jīng)不適應(yīng)業(yè)務(wù)的變化。因此，公司對于項(xiàng)目上馬的決策已經(jīng)趨于理性，嚴(yán)格要求做好項(xiàng)目啟動(dòng)前的論證工作。在滿足當(dāng)前緊迫的業(yè)務(wù)需求和長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略需求之間作好平衡。確保項(xiàng)目建設(shè)的成功。

小王作為信息化項(xiàng)目部任命的項(xiàng)目啟動(dòng)管理的負(fù)責(zé)人，著手處理該項(xiàng)目啟動(dòng)前的可行性論證工作。小王發(fā)現(xiàn)，這個(gè)需求在年初規(guī)劃時(shí)并沒有提出項(xiàng)目意向，屬于規(guī)劃外的項(xiàng)目。在與業(yè)務(wù)部門的溝通中，他發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門對于整體項(xiàng)目管理的模式并不十分清晰，目前需要解決的項(xiàng)目核算問題僅僅是項(xiàng)目管理中非常具體的一個(gè)需求，至于項(xiàng)目其它方面的管理，以及如何與產(chǎn)品開發(fā)過程結(jié)合起來，如何利用產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)等，都沒有考慮。項(xiàng)目建設(shè)的系統(tǒng)只是一個(gè)項(xiàng)目管理的臨時(shí)解決方案。對方案的風(fēng)險(xiǎn)也沒有進(jìn)行詳細(xì)的分析。而業(yè)務(wù)部門認(rèn)為需求已經(jīng)十分清晰，項(xiàng)目的價(jià)值也是毋庸置疑的，至于以后怎樣與研發(fā)平臺的產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)結(jié)合起來，那要等立項(xiàng)后，做出了詳細(xì)的方案才會有答案。此外，業(yè)務(wù)部門還推薦了幾個(gè)產(chǎn)品供應(yīng)商，希望能盡快選定產(chǎn)品，開展實(shí)施。

如果在立項(xiàng)環(huán)節(jié)出現(xiàn)延誤，影響了業(yè)務(wù)的開展，信息化項(xiàng)目部要承擔(dān)責(zé)任。小王認(rèn)為業(yè)務(wù)的要求十分無理，需求、方案、投入產(chǎn)出、風(fēng)險(xiǎn)，以及業(yè)界的產(chǎn)品情況等很多問題都還沒有清楚，根本談不上選型。溝通過程中，業(yè)務(wù)人員對小王的工作極為不滿，向信息化項(xiàng)目部經(jīng)理進(jìn)行了投訴。

參考討論題：

1．在“部分研發(fā)項(xiàng)目的核算用信息化手段來實(shí)現(xiàn)”的問題上，雙方存在哪些分歧？

在這個(gè)案例中，反映了目前企業(yè)信息化項(xiàng)目啟動(dòng)管理中的普遍問題。業(yè)務(wù)一旦產(chǎn)生信息化需求，總是非常急迫地希望能立刻上馬。而從信息化項(xiàng)目管理的角度，如果盲目、倉促地上馬信息化項(xiàng)目，往往導(dǎo)致項(xiàng)目的投入產(chǎn)出分析不清，項(xiàng)目重復(fù)建設(shè)，組織混亂，給后期的項(xiàng)目實(shí)施，項(xiàng)目維護(hù)，項(xiàng)目使用帶來極大的風(fēng)險(xiǎn)，甚至導(dǎo)致系統(tǒng)建成后被用戶棄用。最終使業(yè)務(wù)遭受損失。

本案例中，作為企業(yè)的信息化部門，在項(xiàng)目啟動(dòng)管理的重要性方面已經(jīng)有了較為理性的認(rèn)識，但是在應(yīng)用中不被業(yè)務(wù)部門理解，從而導(dǎo)致矛盾的激化。這是雙方對項(xiàng)目啟動(dòng)管理的過程沒有達(dá)成統(tǒng)一的認(rèn)識

2．在項(xiàng)目啟動(dòng)階段形成統(tǒng)一的認(rèn)知，對于實(shí)施信息化項(xiàng)目的企業(yè)有什么重要意義。

相對產(chǎn)品供應(yīng)商而言，企業(yè)在項(xiàng)目建設(shè)中處于合同意義上的甲方，其項(xiàng)目的啟動(dòng)過程與乙方的項(xiàng)目管理有很大的不同，是一個(gè)較為復(fù)雜的過程。它往往需要考慮一系 列的問題，如：需求是否合理？是否有必要啟動(dòng)項(xiàng)目？項(xiàng)目可能帶來的影響是什么？可能的投入有多大？取得的效益有多大？當(dāng)前的管理模式是否能支撐？如果不 能，可能要在哪些方面做好變革的準(zhǔn)備？業(yè)界相關(guān)的產(chǎn)品有哪些？哪些是真正適合需求的？

因此，對項(xiàng)目啟動(dòng)管理形成統(tǒng)一的認(rèn)知，對于實(shí)施信息化項(xiàng)目的企業(yè)有著非常重要的意義。

3．在項(xiàng)目立項(xiàng)前應(yīng)該做哪些方面的論證？

可行性方案的論證是項(xiàng)目啟動(dòng)階段的關(guān)鍵活動(dòng)，它的質(zhì)量直接影響項(xiàng)目的實(shí)施效果。技術(shù) 成本 環(huán)境

4可行性分析的作用和目的是什么？

可行性研究的目的（1）技術(shù)的先進(jìn)性和適用性（2）經(jīng)濟(jì)上的盈利性和合理性（3）運(yùn)行環(huán)境上的可能性和可行性

可行性研究的作用（1）為決策提供依據(jù)（2）可行性研究是項(xiàng)目設(shè)計(jì)的依據(jù)（3）項(xiàng)目評估的依據(jù)（4）為商務(wù)談判、簽訂有關(guān)合同協(xié)議提供依據(jù)

案例三

瑪吉、保羅和史蒂夫是一家咨詢企業(yè)的合伙人，他們專門為醫(yī)生設(shè)計(jì)和安裝計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)。這些系統(tǒng)通常包括對病人記錄、處方、帳單和醫(yī)療保險(xiǎn)過程的處理。有時(shí)醫(yī)生有自己的人工系統(tǒng)并希望將其計(jì)算機(jī)化，有時(shí)他們需要升級和改進(jìn)現(xiàn)有的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。

咨詢公司通常會購買必要的硬件和一些軟件包，然后根據(jù)醫(yī)生的具體要求定制軟件，并負(fù)責(zé)安裝整個(gè)系統(tǒng)。他們也會為醫(yī)生和辦公室員工提供培訓(xùn)。這些項(xiàng)目的成本通常在10000~40000美元之間，具體取決于所需硬件的數(shù)量。大多數(shù)醫(yī)生愿意投資這筆錢，而不是再雇傭額外的辦公室員工來處理不斷增長的文書工作。

豪澤是保羅曾經(jīng)為之做過項(xiàng)目的醫(yī)生之一，她放棄了自己的業(yè)務(wù)，加入了一個(gè)大型地區(qū)性診所。這個(gè)組織有6個(gè)辦事處和2家藥店，雇傭了總共200名員工。豪澤聯(lián)系保羅，詢問他的咨詢公司是否對升級該組織整個(gè)地區(qū)診所的信息系統(tǒng)感興趣，并是否愿意提交申請書。項(xiàng)目包括將6個(gè)辦事處和兩家藥店整合成一個(gè)系統(tǒng)，并且該組織最終將雇傭信息系統(tǒng)人員來監(jiān)管系統(tǒng)的運(yùn)行。目前每個(gè)辦事處都有自己的系統(tǒng)。

豪澤告訴保羅，其他醫(yī)生也有曾為大型咨詢公司工作的患者，他們也對這項(xiàng)工作感興趣。她說，來自6個(gè)辦事處和兩家藥店的代表們已經(jīng)開始準(zhǔn)備需求建議書，并且申請書必須在兩周內(nèi)完成。她表示抱歉無法提供更多信息，因?yàn)樗龥]有機(jī)會像其他醫(yī)生一樣參加選擇大咨詢公司的討論。

保羅得到了需求建議書，并給瑪吉和史蒂夫做了幾份備份。他非常熱心于這次機(jī)會，并表示：“如果我們承接這個(gè)項(xiàng)目，我們將邁入全新的商業(yè)舞臺！這是我們一直期待的超越機(jī)會?！?/p>

1. 為什么這個(gè)小組沒有同時(shí)收到大型咨詢公司的需求建議書？

a. 采購經(jīng)理并不了解保羅的咨詢公司，這就是他沒有接到RFP備份的原因；

b. 在該行業(yè)缺乏這個(gè)業(yè)務(wù)的成功案例和知名度。

2. 為什么這個(gè)小組會被考慮作為提交申請書的候選人？

豪澤醫(yī)生是保羅過去曾為之做過項(xiàng)目的醫(yī)生之一，可能認(rèn)可保羅的能力和之前做得項(xiàng)目，并且豪澤醫(yī)生說，如果保羅感興趣，并能在兩周內(nèi)提交申請書的話，她會讓采購經(jīng)理給保羅一份RFP。結(jié)果保羅得到了RFP。

3. 在投標(biāo)決策過程中，需要評價(jià)的因素有哪些？

競爭對手分析、風(fēng)險(xiǎn)分析、目標(biāo)分析、聲譽(yù)與經(jīng)驗(yàn)分析、客戶資金分析、項(xiàng)目所需資源分析、客戶本身的資信問題。

4. 瑪吉、保羅、史蒂夫應(yīng)當(dāng)怎么做？解釋一下你的回答，表述一下3個(gè)小組成員每個(gè)人的想法。

這個(gè)小組成員應(yīng)該就保羅獲得的這個(gè)項(xiàng)目的機(jī)會，使用SWOT 工具進(jìn)行分析，對這個(gè)項(xiàng)目做評審，是否能夠獲取一定的利潤或者說即時(shí)沒有利潤，完全只是將這個(gè)項(xiàng)目作為企業(yè)業(yè)務(wù)能力的一次經(jīng)驗(yàn)積累和提升。

瑪吉的想法：想做，但沒有時(shí)間（不愿放棄目前現(xiàn)有客戶的項(xiàng)目）—缺少人力資源；

史蒂夫的想法：對公司是否有能力做好表示懷疑，底氣不足—缺乏成功案例的經(jīng)驗(yàn)；

保羅的想法：想做并且要做成功，把公司作強(qiáng)，這是未來生存的唯一出路，并且現(xiàn)在有資源，有能力—我們可以雇用幾個(gè)人。我有幾個(gè)朋友想做兼職。

如果我是這個(gè)組的成員，我會力挺保羅，并配合他完成這個(gè)項(xiàng)目。

案例四

王欣是一個(gè)政府部門實(shí)驗(yàn)室的項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)高技術(shù)項(xiàng)目的研發(fā)工作。10個(gè)月前，他為項(xiàng)目起草了需求建議書，詳細(xì)說明了工作要求，并要求在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)提交最終報(bào)告。項(xiàng)目計(jì)劃大約需要9個(gè)月完成，預(yù)計(jì)價(jià)值為145000元。

該項(xiàng)目有多家組織參與競標(biāo)，其中大部分是高校。根據(jù)法律規(guī)定，合同必須授予符合資格且成本最低的投標(biāo)者。最終，王欣將合同授予了一所大學(xué)，其投標(biāo)價(jià)為131500元。根據(jù)他們的建議書，最終報(bào)告的編寫預(yù)計(jì)需要140頁，成本為13000元。

現(xiàn)在是項(xiàng)目的第8個(gè)月底，大學(xué)負(fù)責(zé)人通知王欣稱他們已經(jīng)耗盡了項(xiàng)目資金，因此無法完成最終報(bào)告。然而，王欣是否應(yīng)該再次撥付10000元給他們以完成最終報(bào)告呢？

王欣的合同條款中提到這種情況是非常頻繁發(fā)生的。政府可以采取法律行動(dòng)，但這將導(dǎo)致額外的費(fèi)用超過10000元。而且，如果政府在法庭上獲勝，該大學(xué)只需提交一個(gè)簡化的20-25頁報(bào)告作為最終報(bào)告。王欣詢問合同管理員是否可以在未來的競標(biāo)中排除該大學(xué)，但被告知這樣做會限制競爭。

案例問題：

1．為什么會發(fā)生這種情況？

2．最初的合同是故意做得比較低嗎？

3．如果運(yùn)用法律手段處理，誰將在法庭上獲勝？

4．如果他們在需求建議書中詳細(xì)地列舉了在最終報(bào)告中應(yīng)該包括的條款，這樣會對政府有所幫助嗎？

5．你認(rèn)為這種問題應(yīng)該如何解決？

6．政府可以避免類似事件不再發(fā)生嗎？如果可以，怎么辦？

7．需求建議書中應(yīng)該有一部分內(nèi)容對政府以前的投標(biāo)績效進(jìn)行評價(jià)嗎？這合法嗎？

答：1.發(fā)生這種情況的根本原因在于合同中出現(xiàn)了關(guān)于資金問題的漏洞，投資方?jīng)]有在合同中明確規(guī)定資金使用的條件和標(biāo)準(zhǔn)，給對方可乘之機(jī)。

2.甲方最初只是為了廣泛招商，采取了降低成本等策略來減少投資預(yù)算，過于看重市場占有率和范圍，而忽略了合同本身對資金明確規(guī)定的重要性。作為項(xiàng)目管理的關(guān)鍵部分，合同應(yīng)當(dāng)縝密無懈可擊。

3.我認(rèn)為不宜進(jìn)行官司，問題出在自身合同漏洞上，應(yīng)盡快加強(qiáng)管理，改善運(yùn)營機(jī)制。打官司所需費(fèi)用將超出10000元，并不劃算。事故發(fā)生后應(yīng)以最小的代價(jià)解決問題。

案例五

風(fēng)華電子CIMS需求開發(fā)歷程

（1）項(xiàng)目背景

風(fēng)華電子與天劍公司簽訂了軟件集成開發(fā)合同，旨在上馬CIMS。根據(jù)合同要求，系統(tǒng)必須將MRPII/ERP思想引入，內(nèi)容涵蓋企業(yè)的人力資源、財(cái)務(wù)、物流、供應(yīng)鏈、質(zhì)量、工藝等所有方面，并實(shí)現(xiàn)與條形碼的集成。技術(shù)上采用C/S架構(gòu)，網(wǎng)絡(luò)操作系統(tǒng)采用Windows NT，數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)采用SQL Server7。

（2）兩項(xiàng)基本工作

項(xiàng)目一開始，項(xiàng)目組面臨兩個(gè)主要問題：首先，企業(yè)信息化基礎(chǔ)薄弱。當(dāng)時(shí)，一個(gè)年銷售額超過1億的500多人規(guī)模企業(yè)，只有兩部IBM微機(jī)，一部用于電子郵件收發(fā)，一部用于財(cái)務(wù)自編系統(tǒng)的運(yùn)行。這種情況影響了已制定的項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃，原先計(jì)劃的主要步驟包括：調(diào)研、分析、設(shè)計(jì)、分批編碼、試運(yùn)行、分批系統(tǒng)切換、總體集成、驗(yàn)收。由于企業(yè)基礎(chǔ)較差，調(diào)研工作進(jìn)展不理想，直接影響到其他工作。

項(xiàng)目組經(jīng)過研究決定從培訓(xùn)、考察、宣傳入手，在企業(yè)組織各類培訓(xùn)，例如CIMS普及培訓(xùn)、計(jì)算機(jī)基本操作培訓(xùn)、漢字輸入培訓(xùn)、先進(jìn)管理思想培訓(xùn)、企業(yè)流程培訓(xùn)等；然后，組織風(fēng)華電子的相關(guān)人員到其他企業(yè)學(xué)習(xí)、考察，親身感受信息化應(yīng)用的效果。

此外，當(dāng)時(shí)企業(yè)處于快速發(fā)展階段，組織機(jī)構(gòu)和管理流程不斷變化，這可能導(dǎo)致軟件開發(fā)速度跟不上企業(yè)發(fā)展變化。有經(jīng)驗(yàn)的人員都知道，系統(tǒng)將陷入一種沒完沒了的修改之中。為應(yīng)對這種情況，項(xiàng)目組從管理入手，通過對企業(yè)進(jìn)行調(diào)研，將企業(yè)流程進(jìn)行分類：第一類，可以確定下來的流程；第二類，可以變通的流程；第三類，有可能變化的流程，但變化的情況可以列舉；第四類，肯定會變，但不知道怎么變的流程。不同的流程在軟件設(shè)計(jì)中采用不同的解決辦法：第一、二類按正常的方法設(shè)計(jì)；第三類，采用參數(shù)控制法；第四類，細(xì)分業(yè)務(wù)單元，采用用戶流程自定義。

（3）建立需求管理工作機(jī)制

在進(jìn)行需求分析時(shí)，天劍公司的開發(fā)人員抓住決策者最迫切和最關(guān)心的問題，引起重視。例如，整個(gè)CIMS系統(tǒng)開發(fā)初期，庫存管理是企業(yè)管理的重要組成部分，庫存的主要功能是在供給和需求之間建立緩沖，減緩供需矛盾。庫存作為生產(chǎn)、采購、物料需求計(jì)劃、銷售、成本的依據(jù)，保證庫存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、完整性與及時(shí)性，是保證生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、成本、銷售、采購等其他系統(tǒng)順利上線的關(guān)鍵，也是整個(gè)系統(tǒng)成功與否的關(guān)鍵。開發(fā)人員在開發(fā)過程中利用一切機(jī)會了解解決策者關(guān)心的問題，同時(shí)也讓他們了解項(xiàng)目的情況。在諸如專題匯報(bào)、協(xié)調(diào)會議、領(lǐng)導(dǎo)視察、階段性成果演示等過程中用簡短明確的語言或文字抓住領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)心的問題，引導(dǎo)他們了解和重視項(xiàng)目的開發(fā)，當(dāng)決策者認(rèn)識到項(xiàng)目的重要性時(shí)，需求分析工作在人力、物力、時(shí)間上就有了保障。

建立組織保障，明確的責(zé)任分工。天劍公司成立了相應(yīng)的項(xiàng)目組或工程組，包括：產(chǎn)品管理組、質(zhì)量與測試組、程序開發(fā)組、用戶代表組和后勤保障組。產(chǎn)品管理組負(fù)責(zé)確定和設(shè)置項(xiàng)目目標(biāo)，根據(jù)需求的優(yōu)先級確定功能規(guī)范，向相關(guān)人員通報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展。程序管理組負(fù)責(zé)系統(tǒng)分析，根據(jù)軟件開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)協(xié)調(diào)日常開發(fā)工作確保及時(shí)交付開發(fā)任務(wù)，控制項(xiàng)目進(jìn)度。程序開發(fā)組負(fù)責(zé)按照功能規(guī)范要求交付軟件系統(tǒng)。質(zhì)量與測試組負(fù)責(zé)保證系統(tǒng)符合功能規(guī)范的要求，測試工作與開發(fā)工作是獨(dú)立并行的。用戶代表組負(fù)責(zé)代表用戶方提出需求，負(fù)責(zé)軟件的用戶方測試。后勤保障組負(fù)責(zé)確保項(xiàng)目順利進(jìn)行的后勤保障工作。

建立良好的溝通環(huán)境和氛圍。分析人員與用戶溝通的程度關(guān)系到需求分析的質(zhì)量，因此建立一個(gè)良好的溝通氛圍、處理好分析人員與用戶之間的關(guān)系顯得尤其重要，針對用戶作為投資方會有一些心理優(yōu)勢，希望他們的意見得到足夠的重視的特點(diǎn)，風(fēng)劍公司的分析人員充分的認(rèn)識到這一點(diǎn)，做好心了理準(zhǔn)備，盡量避免與他們發(fā)生爭執(zhí)。因?yàn)樗麄兊哪康氖菐椭脩粽f出他們的最終需要。在溝通時(shí)分析人員注意做到：1）在態(tài)度上尊重對方，但不謙恭。2）努力適應(yīng)不同用戶的語言表達(dá)方式。適應(yīng)用戶的語言風(fēng)格，理解他們的意思。3）善于表達(dá)自己，善于提問。4）利用工作外的交流來增進(jìn)理解，加強(qiáng)溝通。

在需求調(diào)研和流程梳理順利完成后，天劍的開發(fā)團(tuán)隊(duì)按計(jì)劃完成了需求分析任務(wù)，進(jìn)入了軟件設(shè)計(jì)階段。

案例問題：

1. 本案例對需求開發(fā)工作有哪些成功的經(jīng)驗(yàn)？

2. 對于不確定和變化的需求，天劍的開發(fā)人員是如何處理的？

3. 對于用戶關(guān)心的問題，天劍的開發(fā)人員是如何處理的？

4. 對需求管理是如何建立組織保障的？

5. 為什么在進(jìn)行溝通時(shí)要“在態(tài)度上尊重對方，但不謙恭”，請說明原因。

案例六

工期拖了怎么辦？

某公司計(jì)劃開發(fā)一個(gè)新軟件產(chǎn)品。在項(xiàng)目啟動(dòng)的第一個(gè)月，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提出了一個(gè)初步的進(jìn)度計(jì)劃，預(yù)計(jì)產(chǎn)品開發(fā)周期為12~18個(gè)月。一個(gè)月后，產(chǎn)品需求已經(jīng)完成并得到批準(zhǔn)，項(xiàng)目經(jīng)理制定了一個(gè)為期12個(gè)月的詳細(xì)進(jìn)度表。由于這個(gè)項(xiàng)目與以前的一個(gè)項(xiàng)目相似，項(xiàng)目經(jīng)理在制定計(jì)劃時(shí)沒有讓技術(shù)人員參與，而是自行編寫了進(jìn)度表并提交審核，以便技術(shù)人員專注于“真正的”工作（如設(shè)計(jì)、開發(fā)等）。每個(gè)人都很樂觀，都知道這是公司非常重要的一個(gè)項(xiàng)目。然而，沒有人真正重視這個(gè)進(jìn)度表。公司要求盡早交付產(chǎn)品給客戶有兩個(gè)理由：1）為下一個(gè)財(cái)年創(chuàng)造收入；2）有利于確保主要客戶選擇這個(gè)產(chǎn)品而不是競爭對手的產(chǎn)品。團(tuán)隊(duì)中沒有人對盡快交付產(chǎn)品產(chǎn)生懷疑。

在項(xiàng)目開發(fā)階段，許多技術(shù)人員認(rèn)為計(jì)劃安排得太緊，沒有考慮節(jié)假日和新員工需要熟悉和學(xué)習(xí)的時(shí)間，而且計(jì)劃是按照最高水平的人員的進(jìn)度安排的。除此之外，項(xiàng)目成員也提出了其他一些問題，但基本上都沒有得到相應(yīng)的重視。

為了緩解技術(shù)人員的抱怨，計(jì)劃者將進(jìn)度表中的計(jì)劃工期延長了兩周。雖然這不能完全滿足技術(shù)人員的需求，但這是必要的，可以在一定程度上減輕技術(shù)人員的工作壓力。技術(shù)主管經(jīng)常說：產(chǎn)品總是在必須做的時(shí)候才做，所以才會有現(xiàn)在這么多事情要做。

計(jì)劃編制者抱怨說：項(xiàng)目中出現(xiàn)的問題都是由于技術(shù)主管沒有更多的商業(yè)頭腦造成的，他們沒有意識到為了擴(kuò)大業(yè)務(wù)，需要承擔(dān)比較大的風(fēng)險(xiǎn)，技術(shù)人員不懂得做生意，我們不得不促使整個(gè)組織去完成這個(gè)進(jìn)度。

項(xiàng)目實(shí)施過程中存在諸多爭議，商業(yè)目標(biāo)與技術(shù)目標(biāo)難以達(dá)成一致。為了趕進(jìn)度，項(xiàng)目規(guī)格說明書匆忙完成，但提交評審時(shí)意見很多，只能勉強(qiáng)接受。由于前期分析階段拖延，進(jìn)度大大緩慢，導(dǎo)致后續(xù)的編碼、測試計(jì)劃和交付物不斷修改，造成大量返工。

測試工作實(shí)際進(jìn)度比計(jì)劃落后6周，為了趕進(jìn)度，單元測試與集成測試被迫同步進(jìn)行。然而，由于開發(fā)小組和測試小組同時(shí)進(jìn)行測試，發(fā)現(xiàn)了大量錯(cuò)誤，但對測試人員發(fā)現(xiàn)的問題響應(yīng)遲緩。項(xiàng)目經(jīng)理雖然強(qiáng)調(diào)了測試的重要性，并命令開發(fā)人員優(yōu)先解決測試組提出的問題，但最終的代碼仍存在諸多問題。

如今項(xiàng)目進(jìn)度已經(jīng)拖后10周，開發(fā)人員加班過度，導(dǎo)致大家疲憊不堪，工作還未結(jié)束。如果按照目前的方式繼續(xù)下去，整個(gè)項(xiàng)目將比原計(jì)劃延遲4個(gè)月。

案例問題：

1．我們能從本案例中學(xué)到什么教訓(xùn)？

2．邀請項(xiàng)目組成員參與編制計(jì)劃有哪些好處？

3．學(xué)習(xí)曲線對軟件項(xiàng)目有哪些影響？

學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理包需要一定時(shí)間，因個(gè)人情況和經(jīng)歷不同，所需時(shí)間也不同。對于不熟悉計(jì)算機(jī)和商業(yè)軟件的人來說，學(xué)習(xí)曲線會非常明顯。然而，由于軟件越來越易于使用，學(xué)習(xí)培訓(xùn)時(shí)間大大縮短了。

4．編制進(jìn)度計(jì)劃時(shí)需要考慮哪些重要因素？

項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖，項(xiàng)目活動(dòng)工期的估算文件，項(xiàng)目的資源要求和共享說明，項(xiàng)目作業(yè)的各種約束條件，項(xiàng)目活動(dòng)的提前和滯后要求。

5．一個(gè)成功的項(xiàng)目管理其基礎(chǔ)是什么？

案例七

小丁該怎么辦？

某系統(tǒng)集成公司目前有50多名員工，業(yè)務(wù)部門包括銷售部、軟件開發(fā)部、系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)部等。在經(jīng)過近半年的籌備后，公司的銷售部在今年一月份與某銀行簽訂了一個(gè)銀行前置機(jī)軟件系統(tǒng)的項(xiàng)目。根據(jù)合同規(guī)定，系統(tǒng)必須在6月28日之前投入試運(yùn)行。銷售部在簽訂合同后將項(xiàng)目移交給了軟件開發(fā)部進(jìn)行實(shí)施。項(xiàng)目經(jīng)理小丁在系統(tǒng)分析和設(shè)計(jì)方面有5年的工作經(jīng)驗(yàn)，但這是他第一次擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。小丁兼任系統(tǒng)分析工作，項(xiàng)目組還有2名有1年工作經(jīng)驗(yàn)的程序員，1名測試人員，以及2名負(fù)責(zé)組網(wǎng)和布線的系統(tǒng)工程師。所有成員都全程參與項(xiàng)目。在接手項(xiàng)目后，小丁組織團(tuán)隊(duì)制定了項(xiàng)目的WBS，并根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)制定了本項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃，簡要描述如下：

1、應(yīng)用子系統(tǒng)

1）1月5日～2月5日需求分析

2）2月6日～3月26日系統(tǒng)設(shè)計(jì)和軟件設(shè)計(jì)

3）3月27日～5月10日編碼

4）5月11日～5月30日系統(tǒng)內(nèi)部測試

2、綜合布線：2月20日～4月20日完成調(diào)研和布線

3、網(wǎng)絡(luò)子系統(tǒng)：4月21日～5月21日設(shè)備安裝、聯(lián)調(diào)

4、系統(tǒng)內(nèi)部調(diào)試、驗(yàn)收

1）6月1日～6月20日試運(yùn)行

2）6月28日系統(tǒng)驗(yàn)收

在春節(jié)后的2月17日，小丁發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)剛剛開始，由此推測3月26日很可能無法按時(shí)完成系統(tǒng)設(shè)計(jì)。請問問題發(fā)生的可能原因，小丁應(yīng)該如何保證項(xiàng)目整體進(jìn)度不拖延？

案例問題：

1． 請分析導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度拖延的原因有哪些？

2． 作為技術(shù)人員轉(zhuǎn)為管理人員，擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理的小丁應(yīng)該關(guān)注哪些問題？

3． 小丁在控制進(jìn)度計(jì)劃方面應(yīng)該采取什么措施？

4． 小丁應(yīng)該采取哪些管理措施來確保項(xiàng)目整體進(jìn)度不被拖延？

【問題1】

（1）銷售部未及時(shí)讓軟件開發(fā)部參與項(xiàng)目早期工作，導(dǎo)致需求分析耗時(shí)過長；

（2）項(xiàng)目經(jīng)理首次擔(dān)任，經(jīng)驗(yàn)不足，進(jìn)度估算不準(zhǔn)確；

（3）項(xiàng)目資源配置不足，項(xiàng)目經(jīng)理兼任系統(tǒng)分析，缺乏專門的系統(tǒng)分析和設(shè)計(jì)人員；

（4）工作安排未充分利用分配的項(xiàng)目資源，導(dǎo)致資源閑置；

（5）在安排進(jìn)度時(shí)可能未考慮法定節(jié)假日的因素。

【問題 4】

（1）向職能經(jīng)理申請?jiān)黾犹囟ㄙY源，特別是增加系統(tǒng)分析設(shè)計(jì)人員；

（2）將部分階段的工作改為并行進(jìn)行，以節(jié)約時(shí)間；

（3）臨時(shí)加班/趕工，盡可能補(bǔ)救耽誤的時(shí)間；

（4）對后續(xù)工作的工期重新進(jìn)行估算，并考慮節(jié)假日問題，修訂計(jì)劃，盡量留有余地；

（5）加強(qiáng)溝通，爭取客戶對項(xiàng)目范圍以及需求、設(shè)計(jì)、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確認(rèn)，避免后期頻繁變更；

（6）加強(qiáng)對階段性工作的檢查和控制，避免后期出現(xiàn)返工。

此外，如有可能還可采取外包和縮減范圍等辦法，不過不建議在本案例中采用。

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