軟件研發(fā)項目管理辦法

第一章 總則

第一條 為規(guī)范軟件研發(fā)活動，加強對軟件研發(fā)相關項目的管理，確保研發(fā)成果質量，推動軟件研發(fā)能力與服務水平的整體提升，特制定本辦法。

第二條 項目是研發(fā)中心達成研發(fā)相關任務目標的具體實施形式。

第三條 研發(fā)中心的項目管理應遵循下列原則：

（一）項目經理負責原則，研發(fā)中心的項目管理以項目經理負責制為基礎，對項目實行有效地計劃、組織、控制，確保實現項目目標。

（二）項目分類分級管理原則，研發(fā)中心的項目有不同的類別和級別，根據項目具體類別和級別的特點實施差異化管理。

（三）項目立項審批原則，研發(fā)中心的項目必須經過審批后正式立項，再進行后續(xù)的項目相關工作。

第四條 項目管理的主要過程，原則上包括項目意向策劃、項目立項、項目啟動與策劃、項目實施與監(jiān)控、項目變更、項目收尾、項目結項等。

第五條 項目的資源組織方式分為自主、合作及外包三種。

（一）自主，指利用公司內部的各類資源（包括但不限于技術、軟件、硬件、人力等），由公司內部人員完全承擔項目的相關工作（包括研究、需求、設計、開發(fā)、測試及項目管理等，下同）。

（二）合作，指依托現場服務協議從合作商購買人力以補充項目人力資源，共同承擔項目的相關工作。

（三）外包，指依托技術服務合同將項目的某項或多項任務提交合作商實施。

第六條 本辦法適用于研發(fā)中心。

第二章 項目分類與分級

第七條 項目根據項目性質分為研究項目和研發(fā)項目：

（一）研究項目，指在技術、管理、業(yè)務應用等領域所開展的研究、規(guī)劃、設計、方案策劃、規(guī)范擬定等工作，以項目方式組織實施。

（二）研發(fā)項目，指為因滿足公司管理及業(yè)務發(fā)展新需求、引入新技術或解決原有系統(tǒng)的缺陷等，組織進行的軟件研發(fā)活動。

第八條 研發(fā)項目可按內容分為需求類研發(fā)項目與運維類研發(fā)項目：

（一）需求類研發(fā)項目，指為滿足經營管理需求和技術發(fā)展要求，組織進行的新系統(tǒng)建設或原系統(tǒng)改造工作。

（二）運維類研發(fā)項目（以下簡稱運維項目），指為因系統(tǒng)缺陷產生的維護性需求、或可通過原系統(tǒng)定義或配置實現的簡單需求、或工作量小無需單獨立項的研發(fā)任務、或對生產進行技術支持，組織進行的系統(tǒng)運維工作。

第九條 需求類研發(fā)項目，可按所包含的研發(fā)相關階段分為完整性需求類研發(fā)項目與階段性需求類研發(fā)項目。

（一）完整性需求類研發(fā)項目（以下簡稱完整項目），是完整涵蓋需求分析、設計開發(fā)、系統(tǒng)測試與驗收等研發(fā)相關階段的需求類研發(fā)項目。

（二）階段性需求類研發(fā)項目（以下簡稱階段項目），是在特殊情況下，經項目管理委員會審批同意，未完整涵蓋需求分析、設計開發(fā)、系統(tǒng)測試與驗收等研發(fā)相關階段的需求類研發(fā)項目。

第十條 各研發(fā)相關階段的主要工作內容如下：

（一）需求分析階段，原則上包含需求調研、可行性分析、用戶需求分析和軟件需求分析等相關工作。

（二）設計開發(fā)階段，原則上包含架構設計、概要設計、詳細設計、代碼實現、單元測試、集成測試等相關工作。

（三）系統(tǒng)測試與驗收階段，原則上包含系統(tǒng)測試、性能測試、安全性測試等相關工作，并組織完成用戶驗收。

第十一條 除運維項目外，研究項目、需求類研發(fā)項目，按項目重要性、技術難度、規(guī)模及安全級別，又可分為一級項目和二級項目。原則上，公司級和部門級的重點工作可以定為一級項目。項目級別也可由項目管理委員會根據具體情況指定。

第三章 組織、角色與職責

第十二條 研發(fā)中心設立項目管理委員會（以下簡稱PMB），由研發(fā)中心總經理室相關成員及各技術部門的負責人組成。PMB的主要職責是對研發(fā)中心所有項目日常運作全流程的整體管理與決策。

第十三條 PMB下設項目管理辦公室（以下簡稱PMO），是PMB的日常工作機構，其職責由項目管理處承擔。PMO的主要職責是：

（一）負責中心項目運作與管理的日常具體組織及工作督導。

（二）負責統(tǒng)一協調與管理中心所有項目的開展。

（三）負責進行組織級項目監(jiān)控、變更管理及考核。

第十四條 項目總監(jiān)。必要時，由PMB為項目指定一名項目總監(jiān)，負責協調項目資源、解決項目相關沖突。項目總監(jiān)原則上由PMB成員擔任。

第十五條 產品線經理，主要負責需求類研發(fā)項目的意向策劃，并承擔或協助進行運維項目的批次意向策劃。

第十六條 項目經理是項目的第一責任人,對項目全面負責。

第十七條 項目經理的確定。項目經理原則上由主責處室負責人提名，由PMB審批確定。

第十八條 項目經理的任職要求。項目經理應具備研發(fā)中心項目經理資質。

第十九條 項目經理的主要職責：

（一）負責與項目相關干系人溝通協調，對項目的目標、計劃和主要資源達成一致。

（二）負責統(tǒng)籌安排項目組成員的職責與工作任務，合理制定與維護項目主計劃，并組織項目的實施。

（三）負責監(jiān)控并管理項目的風險及問題，進行項目溝通管理，審核與發(fā)布項目成果物，收集項目度量數據。

（四）負責推動任務提出單位按計劃完成用戶驗收，組織項目收尾。

（五）負責按要求組織、參加各類評審或評估會議，按要求向PMO提供項目相關管理信息，并做好與其他項目的銜接工作。

第二十條 項目經理有權對項目已分配資源進行合理的安排與使用，有權對項目成員進行評價，為項目考核與項目成員的績效考核提供參考依據。

第二十一條 項目的主責處室。原則上由項目對應產品線所屬的開發(fā)處室作為項目的主責處室，特殊情況下可由PMB指定其他處室作為主責處室。主責處室的主要職責是：

（一）與項目經理共同對項目負責。

（二）負責項目意向的審核與項目經理的提名。

（三）負責與項目經理對項目主計劃及所需資源達成一致，并按計劃調配項目所需資源。如有變化，應及時與項目經理溝通，并積極協調其他資源。

（四）負責按本部門的技術標準與規(guī)范，對分配至項目的本處室人員進行技術方面的指導與支持。

第二十二條 項目的協作處室。除項目的主責處室外，項目所涉及的其他各個處室為項目的協作處室。協作處室的主要職責是：

（一）負責與項目經理對項目主計劃及所需資源達成一致，并按計劃調配項目所需資源。如有變化，應及時與項目經理溝通，并積極協調其他資源。

（二）負責按本部門的技術標準與規(guī)范，對分配至項目的本處室人員進行技術方面的指導與支持。

第二十三條 項目的成員。除項目經理外，項目成員通常有研究、需求分析、設計、開發(fā)、測試等類別，不同類別的項目按工作內容相應配備。

第二十四條 項目的質量保證員由質量管理處指派并直接管理，主要負責根據項目質量目標制定項目質量保證計劃，監(jiān)督、檢查研發(fā)過程執(zhí)行情況，收集、反饋檢查數據，對不符合項進行報告并追蹤解決等。質量保證員向項目經理及相關領導匯報過程和技術規(guī)范遵循情況。

第二十五條 項目的配置管理員由質量管理處指派并直接管理，主要負責項目配置環(huán)境的搭建和維護，制定配置管理計劃，并根據計劃完成配置基線管理、配置審計、配置庫備份等。配置管理員向項目經理及相關領導匯報配置管理和審計情況。

第四章 項目意向策劃

第二十六條 項目意向策劃是初步明確項目的背景、目標、范圍、里程碑計劃、主要人員等信息，策劃形成項目意向的過程。

第二十七條 項目意向的發(fā)起人。研究項目通常由主責處室負責人、需求類研發(fā)項目通常由產品線經理、運維項目由PMO發(fā)起項目意向的策劃。

第二十八條 項目意向策劃的對象。研究項目以中心年度工作事項、需求類研發(fā)項目以需求條目為意向策劃的對象。

第二十九條 研究項目的意向策劃流程：

（一）主責處室負責人提出研究項目的意向，并提名一位項目經理。

（二）被提名項目經理進行項目意向策劃，明確項目的背景、目標、范圍、計劃和人員，并提出項目的建議級別、估算項目費用等，形成確定的項目意向，并提交主責處室負責人審核。

（三）主責處室負責人審核同意后，將項目意向流轉至PMO。

（四）PMO審核項目意向，審核通過后給項目意向分配項目編號。

第三十條 需求類研發(fā)項目的意向策劃流程：

（一）產品線經理結合年度研發(fā)計劃、季度版本計劃，進行需求類研發(fā)項目的意向策劃，初步確定項目的范圍和計劃，形成項目意向，并提交主責處室負責人審核。

（二）主責處室負責人審核同意后，提名一位項目經理進行項目意向的信息填寫與完善。

（三）被提名項目經理在完成項目的背景、目標、范圍、計劃、人員、項目的建議級別、項目費用估算等項目意向信息的填寫與完善后,提交主責處室負責人進行審核。

（四）主責處室負責人審核同意后，將項目意向流轉至項目協作處室負責人進行會簽。

（五）會簽均通過后，項目意向流轉至PMO，由PMO派發(fā)給主責部門負責人進行會簽。會簽意見不統(tǒng)一的，則返回項目經理根據會簽意見進行處理，必要時可上報協調。

（六）會簽通過后，PMO進行審核。審核通過后，PMO給項目意向分配項目編號。

第三十一條 運維項目的意向策劃流程。每年年底，由PMO組織進行下一年度運維項目的意向策劃，并分配項目編號。

第三十二條 不同類別的項目可采用不同的資源組織方式，具體如下：

（一）研究項目可以采用自主與合作的方式。

（二）研發(fā)項目可以采用自主、合作與外包等三種方式。

第五章 項目立項

第三十三條 項目立項是PMB對是否立項進行審批，并確定項目經理的過程。

第三十四條 除運維項目外，項目立項原則上必須有明確的項目意向。特殊情況下，經中心分管領導同意后，可申請緊急立項。

第三十五條 項目的立項流程：

（一）PMO對所有申請立項的項目進行統(tǒng)籌安排，原則上均由PMB在項目管理例會中進行審批。特殊情況下，PMB可授權相關人員進行審批。

（二）在項目管理例會上，被提名項目經理或PMO對項目目標、范圍、計劃和主要資源等項目意向信息進行匯報。

（三）PMB對是否立項進行審批。審批通過的，PMB確定項目經理，明確項目級別,項目完成立項；審批不通過的，則取消項目意向。

第六章 項目啟動與策劃

第三十六條 項目啟動與策劃是在分析項目范圍及相關約束條件的基礎上，對項目活動進行合理估計與安排，建立和維護項目主計劃，并獲取項目干系人認可與承諾的過程。

第三十七條 項目啟動與策劃的主要流程：

（一）立項審批通過后，項目經理組建項目團隊，進行項目工作分解及項目估算，組織制定項目主計劃及其附屬計劃，并組織完成相關管理評審工作。

（二）項目經理需向項目干系人發(fā)布并澄清項目計劃或計劃變更，與項目干系人進行有效溝通，在項目目標、項目計劃、主要資源和工作方法上達成一致。

（三）一級項目，應召開正式的項目啟動會，項目經理負責召集項目干系人并組織會議，會后需形成會議紀要，并分發(fā)給參會人員。

第三十八條 項目主計劃及其附屬計劃。項目主計劃是指項目的里程碑計劃。附屬計劃包括：過程裁剪表、干系人列表、項目成員列表、項目成果計劃、項目風險計劃、項目溝通計劃、項目評審計劃、項目資源計劃、項目培訓計劃、質量保證計劃、配置管理計劃、項目估算表。

（一）一級項目，附屬計劃中必須包含的有：Project執(zhí)行計劃、干系人列表、項目成員列表、項目成果計劃、項目風險計劃、項目評審計劃。其中，需求類一級研發(fā)項目還必須包含過程裁剪表。

（二）二級項目，附屬計劃中必須包含的有：Project執(zhí)行計劃、干系人列表、項目成果計劃。其中，需求類二級研發(fā)項目和運維項目還必須包含過程裁剪表。

第七章 項目實施與監(jiān)控

第三十九條 項目實施與監(jiān)控是項目經理按照公司各項研發(fā)相關制度的要求，組織開展項目的各項實施與監(jiān)控工作的過程。

第四十條 運維項目在實施階段，通常包含兩類任務：缺陷修復和需求開發(fā)：

（一）缺陷修復相關任務，由項目經理在運維項目的Project執(zhí)行計劃中進行任務分配，并進行實施與監(jiān)控管理。

（二）需求開發(fā)相關任務，采用批次的方式進行實施與管理。

1.項目經理對納入運維項目的需求開發(fā)任務進行統(tǒng)籌安排，進行批次的策劃，初步明確批次的范圍和計劃，并指定一名項目成員作為批次負責人。

2.批次負責人進行批次計劃、版本計劃與Project執(zhí)行計劃的具體制定，經項目經理審核后，批次負責人組織進行批次的實施與監(jiān)控管理。

第四十一條 項目經理在項目實施過程中，應對項目的執(zhí)行情況進行監(jiān)控，按照項目主計劃中規(guī)定的報告頻度編制《項目報告》，并上報主責處室負責人審閱。

第四十二條 當項目進展與項目里程碑計劃發(fā)生偏差時，項目經理應進行重新策劃；若影響項目計劃完成時間時，項目經理應組織采取糾偏措施；對于需要調整項目計劃的，應進行重新策劃，并填寫《項目變更申請表》，進行變更申請（詳見第八章相關要求）。變更申請審核/審批通過后，項目經理組織執(zhí)行變更。

第四十三條 項目經理在項目實施過程中，應進行項目風險的識別與管理，采取預防或糾正措施以確保達成預期實施效果，重大風險應及時上報主責處室負責人。

第四十四條 項目經理在項目實施與監(jiān)控過程中，應組織度量數據的收集與填報，并保證數據的完整性和真實性。度量數據包括但不限于：范圍、進度、工作量、規(guī)模等。

第四十五條 超出項目經理職權或項目經理無法協調及處理的事項，由主責處室負責人協調解決。必要時，項目經理可向PMO申請由PMB進行協調。

第八章 項目變更

第四十六條 項目變更是在項目實施過程中，對項目范圍、進度、人力資源、費用等發(fā)生變化或項目需終止、暫緩時，項目經理發(fā)起變更申請，由PMO審核并提請PMB或相關人員審批，最后由項目經理執(zhí)行變更的過程。

第四十七條 項目經理在收到來自項目內外部的變更要求時，應組織進行變更影響的相關分析，結合項目實際情況，綜合考慮是否發(fā)起變更申請。

第四十八條 項目范圍變更，通常包括兩種情況：一是項目所含工作事項或需求條目的個數增減，二是項目所含工作事項或需求條目的具體內容增減。

第四十九條 項目變更的主要流程：

（一）項目經理根據所需發(fā)起的變更類別，填寫《項目變更申請表》，并對變更的原因、影響分析等進行說明，并提交PMO；其中，應在影響分析中明確項目的相關變更是否影響年度研發(fā)任務的按時完成。

（二）PMO依據項目級別和變更影響，直接審核或提交PMB審批：

1.研究項目的所有變更，均須由PMB審批。

2.需求類研發(fā)項目范圍增加、進度變更累計小于10%，不影響年度研發(fā)任務完成的，可由PMO直接審核通過。

3.二級項目的進度變更累計大于等于10%，由PMO派發(fā)給項目的主責處室及各協作處室的負責人進行會簽，會簽均同意后由PMO流轉至主責部門負責人進行會簽，會簽意見不統(tǒng)一的，則返回項目經理根據會簽意見進行處理，必要時可上報協調；主責部門負責人會簽同意后，由PMO流轉至中心分管領導審批；中心分管領導視情況向PMO提出由PMB審批。

4.項目范圍減少、一級項目的進度變更累計大于等于10%，由PMO派發(fā)給項目的主責處室及各協作處室的負責人進行會簽，會簽均同意后由PMO流轉至主責部門負責人進行會簽，會簽意見不統(tǒng)一的，則返回項目經理根據會簽意見進行處理，必要時可上報協調；主責部門負責人會簽同意后由PMO流轉至PMB審批。

（三）PMO統(tǒng)籌安排需由PMB審批的變更申請，在項目管理例會上，項目經理對變更原因、影響分析、后續(xù)安排等進行匯報，由PMB進行審批。

（四）項目經理根據審核/審批的結論，組織執(zhí)行變更并進行跟蹤管理，直至變更關閉。

第五十條 項目考核基線，是PMO對項目進度指標進行考核時的項目計劃基線。項目考核基線，原則上以項目在啟動與策劃環(huán)節(jié)確定的里程碑計劃為準。

第五十一條 項目考核基線的變更。符合下述條件的項目，可向PMO提出項目考核基線變更申請，并在該項目的進度變更獲得審批后，由PMB進行該項目考核基線變更的審批。

（一）其他項目嚴重擠占資源的。

（二）任務提出單位要求進度變更的。

（三）與項目關聯的其他項目完成考核基線變更的。

第五十二條 項目考核基線變更的主要流程。

（一）項目經理按要求填寫基線變更申請表，具體說明變更原因、變更后人員工作安排，對里程碑計劃進行變更的量化分析，并提供任務提出單位出具的書面材料等基線變更證明材料，提交至PMO審核。

（二）PMO審核基線變更相關材料，如符合變更申請的條件，則派發(fā)給項目相關的需求、開發(fā)、測試等處室負責人及主責部門領導進行會簽，會簽同意的，則由PMO統(tǒng)籌安排在項目管理例會上進行匯報。

（三）PMB聽取項目經理關于項目基線變更申請的匯報，并進行審批。審批通過的，由PMO進行項目考核基線的變更操作；審批未通過的，項目考核基線不做變更。

第五十三條 涉及技術類的變更，項目經理應遵循《研發(fā)中心技術決策管理辦法（試行）》的相關要求進行處理。

第八章 項目收尾

第五十四條 項目收尾，是項目達成預期目標后，對項目成果物進行整理、歸檔，對項目實施的經驗、教訓等進行總結，對項目成員進行評價的過程。

第五十五條 項目收尾的條件：

（一）研究項目的成果物在通過PMB評審后，可進行收尾。

（二）完整項目在版本移交數據中心后，可進行收尾。

（三）運維項目在每年12月，將未完成的批次結轉至下一年度運維項目后，可進行收尾。

（四）階段項目原則上由下一階段的階段項目對其成果物審核通過后，可進行收尾；特殊情況下，由PMB確定收尾條件。

（五）申請終止或暫緩的項目，經PMB審批同意后，可進行收尾。

第五十六條 項目收尾的主要工作。在項目收尾階段，項目經理應通知質量管理處進行配置審計，提交相關收尾材料。

項目的收尾材料，原則上包括：項目的基本情況總結、進度總結、規(guī)?？偨Y、范圍總結、工作量總結、成果總結、評審總結、問題總結、風險總結、技術與經驗總結、項目成員評價表。

第五十七條 項目完成收尾相關工作后，項目經理應釋放相關資源，包括人力和物力。

第九章 項目結項

第五十八條 項目結項，是對符合條件的項目進行結項處理并考核的過程。

第五十九條 項目結項的條件：

（一）完整項目，在進入收尾階段3個月后，收尾相關工作均已完成的，可進行結項。

（二）研究項目、階段項目、運維項目，在完成收尾階段相關工作后，可進行結項。

第六十條 PMO進行結項材料的審核，并按月組織項目考核相關工作。

第六十一條 項目考核以定性與定量考核相結合為原則，根據公司關于信息技術考核的制度與要求，由PMO負責制定項目的考核指標，并經PMB審批通過后發(fā)布與執(zhí)行。

第六十二條 PMO將考核結果報PMB審批，審批通過后，PMO將項目考核結果反饋主責處室負責人、項目經理后存檔，并定期進行公示。

第十章 外包開發(fā)管理

第六十三條 資源組織方式為外包的項目，總體上應遵循上述各章的要求，由項目經理負責監(jiān)控合作商的項目管理及軟件開發(fā)活動，并指派專人監(jiān)控合作商的質量保證過程。

第六十四條 項目經理應在項目實施過程中，加強對需求評審、架構評審和設計評審的管控，重點關注關鍵成果物的質量；應同合作商明確項目變更的范圍和處理方式，重點關注需求、設計和進度變更；應與合作商明確驗收的標準和方法。

第六十五條 項目經理應按中心相關要求，定期填報合作商的項目工作量，及時完成外部任務書的派發(fā)，積極配合為中心運營管理的分析提供相關數據。

第六十六條 項目經理應與合作商做好知識轉移工作，保證我公司人員掌握核心技術。

第六十七條 合作商應遵循我公司各項研發(fā)制度的相關要求進行項目實施工作。

（一）應按計劃定期向項目經理報告進展狀態(tài)，提交符合我公司要求的階段性成果文檔，并積極配合我公司完成對里程碑及交付物進行的評審與配置審計工作。

（二）涉及設計開發(fā)階段的相關任務，合作商應完成功能測試，確保成果物滿足軟件需求規(guī)格說明書中確定的功能需求。

（三）發(fā)生重大問題時，應及時向項目經理匯報。

第十一章 附則

第六十八條 本辦法由公司總裁室負責解釋和修訂。

第六十九條 本辦法自2014年1月1起開始施行。原《軟件研發(fā)項目管理辦法（試行）》同時廢止。