EPC（Engineering Procurement Construction）是指承包方受業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等實(shí)行全過程或若干階段的承包。

EPC總承包在總價(jià)合同條件下，對(duì)所承包工程的質(zhì)量、安全、投資造價(jià)和進(jìn)度及施工過程中政府審批手續(xù)負(fù)責(zé)，其中還包括設(shè)備和材料的選擇和采購。

現(xiàn)越來越多的非房建管理專業(yè)單位的業(yè)主更愿意采用EPC模式，利用該模式下固定價(jià)格、固定工期的優(yōu)勢，從而使自身開發(fā)的工程成本及自身分?jǐn)偟娘L(fēng)險(xiǎn)具有更大的確定性。

EPC合同模式是一種快速跟進(jìn)方式（階段發(fā)包方式）的管理模式，在初步設(shè)計(jì)方案確定后，隨著設(shè)計(jì)工作的進(jìn)展，完成一部分分項(xiàng)工程的設(shè)計(jì)后，即對(duì)這一部分分項(xiàng)工程組織招標(biāo)，進(jìn)行施工?？焖俑M(jìn)模式的最大優(yōu)點(diǎn)就是可以大大縮短工程周期，節(jié)約建設(shè)投資，減少投資風(fēng)險(xiǎn)，可以比較早地取得收益。一方面整個(gè)工程可以提前投產(chǎn)，另一方面減少了由于通貨膨脹等不利因素造成的影響。

EPC模式的優(yōu)勢：

1、有利于理清工程建設(shè)中業(yè)主與承包商、勘察設(shè)計(jì)與業(yè)主、總包與分包、執(zhí)法機(jī)構(gòu)與市場主體之間的各種復(fù)雜關(guān)系。

比如，在工程總承包條件下，業(yè)主選定總承包商后，勘察、設(shè)計(jì)、以及采購、工程分包等環(huán)節(jié)直接由EPC總承包商確定分包，從而業(yè)主不必再實(shí)行平行發(fā)包，避免了發(fā)包主體主次不分的混亂狀態(tài)，也避免了執(zhí)法機(jī)構(gòu)過去在一個(gè)工程中要對(duì)多個(gè)市場主體實(shí)施監(jiān)管的復(fù)雜關(guān)系。

2、有利于優(yōu)化資源配置。

業(yè)主方擺脫了工程建設(shè)過程中的雜亂事務(wù)，避免了人員與資金的浪費(fèi)；

主包方減少了變更、爭議、糾紛和索賠的耗費(fèi)，使資金、技術(shù)、管理各個(gè)環(huán)節(jié)銜接更加緊密；

分包方的社會(huì)分工專業(yè)化程度由此得以提高。

3、業(yè)主只需要進(jìn)行一次招標(biāo)，選擇一個(gè)EPC總承包商，不需要對(duì)設(shè)計(jì)和施工分別招標(biāo)，這樣既減少了招標(biāo)的費(fèi)用，又可以使業(yè)主方管理和協(xié)調(diào)的工作大大的減少，而且由于設(shè)計(jì)和施工是一家單位，就可以進(jìn)行有條件的邊設(shè)計(jì)邊施工，工程變更也會(huì)相應(yīng)減少許多，工期較短。

而且對(duì)業(yè)主來說,另一個(gè)優(yōu)勢就是風(fēng)險(xiǎn)主要由EPC承包商來承擔(dān)。眼下EPC模式的應(yīng)用非常廣泛,尤其是對(duì)于那些工期緊，技術(shù)復(fù)雜，業(yè)主不熟悉投資地區(qū)投資環(huán)境及建設(shè)流程，但又不想增加協(xié)調(diào)管理和其它工作量的工程項(xiàng)目比較適用。

業(yè)主與承包人職責(zé)：

業(yè)主的主要權(quán)利和義務(wù)：

承包商的主要權(quán)利和義務(wù)：

與施工合同相比，EPC總承包合同中承包商的工程責(zé)任更大。

EPC工程總承包項(xiàng)目管理：

任何項(xiàng)目有兩類項(xiàng)目過程：

（1）創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過程（EPC），亦可稱產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程。

1）此類過程，項(xiàng)目產(chǎn)品不同，過程也不同，例如工程項(xiàng)目、軟件開發(fā)項(xiàng)目、醫(yī)藥開發(fā)項(xiàng)目，它們創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過程各不相同。

2）此類過程，具體描述（設(shè)計(jì)）和創(chuàng)造（設(shè)備制造和建筑、安裝）項(xiàng)目產(chǎn)品。

3） 此類過程，關(guān)注產(chǎn)品功能、特性和量質(zhì)。

（2）項(xiàng)目管理過程（PEC）。

1）此類過程，對(duì)大多數(shù)項(xiàng)目都適用，都有相同的管理過程。

2）此類過程，描述（計(jì)劃）和組織（管理和控制）項(xiàng)目的各項(xiàng)工作。

3）此類過程，關(guān)注項(xiàng)目的效率和效益。

我國現(xiàn)狀：

1）把創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品過程混同為項(xiàng)目管理過程。

2）重視生產(chǎn)過程，忽視管理過程。

3）結(jié)果是效率和效益差。（“調(diào)概率”達(dá)43%）

工程項(xiàng)目兩類項(xiàng)目過程的對(duì)應(yīng)關(guān)系：

PMBOK把項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容歸納為九個(gè)方面 39 個(gè)子過程。

常見的幾類經(jīng)營管理模式：

常見的經(jīng)營管理模式細(xì)分：

工程總承包—EPC；

設(shè)計(jì)—采購總承包(E-P)；

采購—施工總承包(P-C)；

設(shè)計(jì)—施工總承包(D-B)；

項(xiàng)目啟動(dòng)：

1.項(xiàng)目報(bào)價(jià)管理

2.簽訂項(xiàng)目合同

3.任命項(xiàng)目經(jīng)理

4.組建項(xiàng)目組（部）

EPC工程總承包項(xiàng)目項(xiàng)目組主要如下成員：

1）項(xiàng)目經(jīng)理； 8）財(cái)務(wù)經(jīng)理；

2）項(xiàng)目控制經(jīng)理； 9）安全工程師；

3）設(shè)計(jì)經(jīng)理； 10）進(jìn)度控制工程師；

4）采購經(jīng)理； 11）費(fèi)用控制工程師；

5）施工經(jīng)理； 12）合同管理工程師；

6）開車經(jīng)理； 13）IT 工程師；

7）質(zhì)量經(jīng)理； 14）項(xiàng)目秘書等。

項(xiàng)目策劃：

項(xiàng)目策劃過程的主要內(nèi)容：

EPC工程總承包項(xiàng)目策劃過程包括下列 21個(gè)子過程：

（1）項(xiàng)目范圍策劃?！纬身?xiàng)目范圍說明和項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃。

（2）項(xiàng)目范圍定義?！獙?duì)項(xiàng)目范圍進(jìn)行分解，形成WBS。

（3）項(xiàng)目活動(dòng)定義?！谐鲰?xiàng)目活動(dòng)一覽表。

（4）項(xiàng)目活動(dòng)排序?！_定項(xiàng)目活動(dòng)之間的邏輯依賴關(guān)系。

（5）項(xiàng)目活動(dòng)歷時(shí)估算?！浪忝宽?xiàng)活動(dòng)的工作時(shí)間（周期）。

（6）項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編制。—根據(jù)（3）（4）（5）編制進(jìn)度計(jì)劃。

（7）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃編制。—制定如何管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。

（8）項(xiàng)目資源策劃。—確定項(xiàng)目活動(dòng)所需人、設(shè)備和材料及其數(shù)量。

（9）項(xiàng)目成本估算?！浪阃瓿身?xiàng)目所需的成本。

（10）項(xiàng)目成本預(yù)算?！秧?xiàng)目估算按WBS分解和按進(jìn)度分配。

（11）項(xiàng)目計(jì)劃編制?！獏R總項(xiàng)目各方面的計(jì)劃，編制成連貫一致的計(jì)劃。

（12）項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃編制?！_定項(xiàng)目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的方法。

（13）項(xiàng)目組織策劃?！_定項(xiàng)目組織、職責(zé)、報(bào)告關(guān)系。

（14）項(xiàng)目人力資源策劃?！绾潍@得項(xiàng)目所需人力資源。

（15）項(xiàng)目信息溝通計(jì)劃編制?！_定項(xiàng)目干系人的信息和溝通需求。

（16）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別。—識(shí)別可能影響項(xiàng)目結(jié)果的各種風(fēng)險(xiǎn)。

（17）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)定性分析。—定性地排列風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的影響程度。

（18）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)定量分析。—測量風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率和凈值。

（19）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃編制?！贫ㄒ坏╋L(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的應(yīng)對(duì)步驟和方法。

（20）項(xiàng)目采購計(jì)劃編制?！_定采購品種、數(shù)量和時(shí)間。

（21）項(xiàng)目詢價(jià)計(jì)劃編制。—編制詢價(jià)文件和確定詢價(jià)廠商。

項(xiàng)目策劃過程的重要性：

（1）項(xiàng)目策劃成功，項(xiàng)目不一定成功；項(xiàng)目策劃失敗項(xiàng)目必然失敗。

（2）項(xiàng)目策劃體現(xiàn)工程公司、項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目組的經(jīng)驗(yàn)和水平。

（3）項(xiàng)目策劃對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度、造價(jià)、質(zhì)量、安全的影響力最大，最能創(chuàng)造價(jià)值和效益。

（4）樹立按計(jì)劃實(shí)施效果最好的觀點(diǎn)。

（5）項(xiàng)目計(jì)劃是項(xiàng)目管理的基準(zhǔn)，F(xiàn)IDIC 規(guī)定打亂計(jì)劃可以索賠。

（6）不經(jīng)過策劃就進(jìn)入實(shí)施，盲目性大，失敗機(jī)率高。

（7）觀念上一定要重視策劃過程。

（8）項(xiàng)目策劃過程應(yīng)正式納入項(xiàng)目管理程序。

項(xiàng)目初始階段的工作：

研究合同文件

建立與用戶的聯(lián)絡(luò)途徑

召開與用戶的開工會(huì)議

確定項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)，建立項(xiàng)目記帳編碼

確定項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)和項(xiàng)目組成員

編制項(xiàng)目計(jì)劃

召開項(xiàng)目開工會(huì)議

發(fā)表項(xiàng)目協(xié)調(diào)程序

編制初期控制估算

發(fā)表項(xiàng)目設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)

開展工藝設(shè)計(jì)

發(fā)表初步項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃

編制設(shè)計(jì)計(jì)劃

編制采購計(jì)劃

編制施工計(jì)劃

編制開車計(jì)劃

編制項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃

編制項(xiàng)目財(cái)務(wù)計(jì)劃

項(xiàng)目初始階段的工作程序：

研究合同文件：

（1）合同文件的交接和交底應(yīng)納入項(xiàng)目管理程序。

（2）研究合同文件是項(xiàng)目經(jīng)理接受任命之后的第一項(xiàng)重要工作。

（3）要求項(xiàng)目組全體成員都熟悉合同，包括業(yè)主要求、設(shè)計(jì)規(guī)定等。

（4）項(xiàng)目管理的全部過程就是執(zhí)行合同的過程。不能出現(xiàn)了糾紛才去找合同。

（5）項(xiàng)目部應(yīng)保留一套完整的合同文件。

建立與用戶的聯(lián)絡(luò)途徑：

（1）杜絕承包商與用戶/業(yè)主的多頭聯(lián)絡(luò)。

（2）雙方的代表應(yīng)是業(yè)主代表和項(xiàng)目經(jīng)理。

（3）多個(gè)辦公地點(diǎn)的項(xiàng)目應(yīng)明確聯(lián)絡(luò)途徑。

（4）聯(lián)絡(luò)途徑應(yīng)以文件形式通知對(duì)方。

召開與用戶的開工會(huì)議。

確定項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)，建立項(xiàng)目記帳編碼。

確定項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)和項(xiàng)目組成員。

編制項(xiàng)目計(jì)劃：

（1）項(xiàng)目管理計(jì)劃（PMP）

（2）項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃（PEP）

召開項(xiàng)目開工會(huì)議。

發(fā)表項(xiàng)目協(xié)調(diào)程序

（1）項(xiàng)目協(xié)調(diào)程序是項(xiàng)目初始階段形成的重要文件。

（2）其作用是使承包商與業(yè)主及其他有關(guān)方有序和有效地協(xié)調(diào)工作,并得到業(yè)主的充分合作。

（3）項(xiàng)目協(xié)調(diào)程序的主要內(nèi)容包括：

1）業(yè)主代表和承包商代表；

2）聯(lián)絡(luò)渠道；

3）文件交付；

4）文件審核批準(zhǔn)；

5）變更程序；

6）報(bào)告制度；

7）業(yè)主檢驗(yàn)；

8）重要會(huì)議；

9）現(xiàn)場管理；

10）考核驗(yàn)收等。

發(fā)表項(xiàng)目設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)：

（1）項(xiàng)目設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)根據(jù)項(xiàng)目基礎(chǔ)資料編制。

（2）項(xiàng)目設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)經(jīng)業(yè)主代表審查確認(rèn)后正式發(fā)表。

（3）項(xiàng)目設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)的變更屬重大變更，按變更程序辦理。

（4）因業(yè)主原因造成項(xiàng)目設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)變更，導(dǎo)致進(jìn)度拖延和費(fèi)用增加，承包商有權(quán)要求工期和費(fèi)用的索賠。

開展工藝設(shè)計(jì)：

（1）工藝設(shè)計(jì)的作用是把專利商提供的技術(shù)文件，轉(zhuǎn)化為具體項(xiàng)目的工藝設(shè)計(jì)文件。

（2）工藝設(shè)計(jì)是與項(xiàng)目初始階段工作并行進(jìn)行的，時(shí)間約 2 ~3個(gè)月內(nèi)完成。

（3）工藝設(shè)計(jì)作為工程設(shè)計(jì)的條件，發(fā)表給各專業(yè)，作為工程設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。

（4）工藝設(shè)計(jì)是不對(duì)業(yè)主發(fā)表的文件（業(yè)主代表可以審查）。

編制初期控制估算：

（1）合同簽訂之后，工程公司應(yīng)在報(bào)價(jià)估算的基礎(chǔ)上，編制一份完整的初期控制估算。

（2）初期控制估算在工藝設(shè)計(jì)階段和基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)階段起控制作用（類似國內(nèi)的限額設(shè)計(jì)）。

（3）初期控制估算的深度應(yīng)分解到記帳碼一級(jí)（即每一個(gè)專業(yè)）。

發(fā)表初步項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃：

（1）多裝置項(xiàng)目應(yīng)在項(xiàng)目初始階段編制項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃，指導(dǎo)和約束裝置主進(jìn)度計(jì)劃的編制。

（2）項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃還應(yīng)協(xié)調(diào)和控制設(shè)計(jì)、采購、施工、開車的進(jìn)度銜接，指導(dǎo)和約束。設(shè)計(jì)、采購、施工、開車進(jìn)度計(jì)劃的編制。

（3）進(jìn)度交叉應(yīng)合理、可行，掌握機(jī)會(huì)＞風(fēng)險(xiǎn)。

編制設(shè)計(jì)計(jì)劃：

（1）項(xiàng)目設(shè)計(jì)計(jì)劃是項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃的深化和補(bǔ)充。

（2）項(xiàng)目設(shè)計(jì)計(jì)劃在項(xiàng)目初始階段編制，由設(shè)計(jì)經(jīng)理組織編制，項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)。

（3）項(xiàng)目設(shè)計(jì)計(jì)劃的主要內(nèi)容應(yīng)包括：

1）設(shè)計(jì)范圍及分工；項(xiàng)目設(shè)計(jì)工作分解結(jié)構(gòu)；

2）項(xiàng)目設(shè)計(jì)組織；設(shè)計(jì)分包；

3）設(shè)計(jì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；項(xiàng)目設(shè)計(jì)統(tǒng)一規(guī)定；

4）項(xiàng)目采用的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范；

5）設(shè)計(jì)采用的工藝技術(shù)和主要工程技術(shù)；

6）設(shè)計(jì)進(jìn)度；

7）費(fèi)用控制指標(biāo)（限額設(shè)計(jì)）；

8）設(shè)計(jì)質(zhì)量要求；

9）用戶的特殊要求（例如用戶提供的設(shè)計(jì)規(guī)定）；

10）設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)程序等。

編制采購計(jì)劃：

（1）項(xiàng)目采購計(jì)劃是項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃的深化和補(bǔ)充。

（2）項(xiàng)目采購計(jì)劃在項(xiàng)目初始階段編制，由采購經(jīng)理組織編制，項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)。

（3）項(xiàng)目采購計(jì)劃的主要內(nèi)容應(yīng)包括：

1）采購范圍及分工；

2）項(xiàng)目采購原則；

3）項(xiàng)目采購統(tǒng)一規(guī)定；

4）項(xiàng)目采用的設(shè)備、材料及制造標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范；

5）合格廠商及采買、催交、檢驗(yàn)、運(yùn)輸有關(guān)規(guī)定；

6）采購進(jìn)度；

7）費(fèi)用控制指標(biāo)；

8）業(yè)主的特殊要求（例如業(yè)主要求確認(rèn)供貨商和參加檢驗(yàn)等）；

9）采購協(xié)調(diào)程序等。

編制施工計(jì)劃：

（1）項(xiàng)目施工計(jì)劃是項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃的深化和補(bǔ)充。

（2）項(xiàng)目施工計(jì)劃在項(xiàng)目初始階段編制，由施工經(jīng)理組織編制，項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)。

（3）項(xiàng)目施工計(jì)劃的主要內(nèi)容應(yīng)包括：

1）施工范圍及分工；

2）施工分包原則；

3）施工分包招標(biāo)規(guī)定；

4）施工采用的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范；

5）施工進(jìn)度管理；

6）施工費(fèi)用控制；

7）施工質(zhì)量管理；

8）施工安全管理；

9）施工現(xiàn)場管理；

10）施工協(xié)調(diào)程序等。

編制開車計(jì)劃。

編制項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃：

（1）項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃是項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃的深化和補(bǔ)充。

（2）項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃在項(xiàng)目初始階段編制，由質(zhì)量經(jīng)理負(fù)責(zé)編制，項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)。

（3）項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃的主要內(nèi)容應(yīng)包括：

1）項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)（包括業(yè)主要求或合同中載明的業(yè)主特殊要求）；

2）項(xiàng)目質(zhì)量職責(zé)；

3）設(shè)計(jì)過程質(zhì)量控制；

4）采購過程質(zhì)量控制；

5）施工過程質(zhì)量控制；

6）開車過程質(zhì)量控制；

7）文件控制、不合格品控制、糾正和預(yù)防措施、質(zhì)量記 錄控制、統(tǒng)計(jì)技術(shù)等，可引用公司質(zhì)量體系程序文件。

編制項(xiàng)目財(cái)務(wù)計(jì)劃：

（1）項(xiàng)目財(cái)務(wù)計(jì)劃是項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃的深化和補(bǔ)充。

（2）項(xiàng)目財(cái)務(wù)計(jì)劃在項(xiàng)目初始階段編制，由項(xiàng)目財(cái)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)編制，經(jīng)項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)后發(fā)表。

（3）項(xiàng)目財(cái)務(wù)計(jì)劃的主要內(nèi)容應(yīng)包括：

1）資金投入計(jì)劃；

2）資金回收計(jì)劃；

3）資金流動(dòng)計(jì)劃；

4）資金籌措計(jì)劃和方法；

5）年度用款計(jì)劃；

6）月度用款計(jì)劃；

7）銀行保函管理計(jì)劃；

8）項(xiàng)目保險(xiǎn)管理計(jì)劃；

9）項(xiàng)目稅務(wù)管理計(jì)劃；

10）項(xiàng)目盈利計(jì)劃等。

EPC工程總承包實(shí)施階段的若干問題：

設(shè)計(jì)：

設(shè)計(jì)在工程總承包中的主導(dǎo)作用

（1）保證進(jìn)度：設(shè)計(jì)與采購、施工的合理交叉是縮短工期的主要保證。

（2）控制費(fèi)用：設(shè)計(jì)優(yōu)化存在很大的價(jià)值工程潛力，是節(jié)省工程費(fèi)用的主要因素。

（3）保證質(zhì)量：設(shè)計(jì)質(zhì)量是工程質(zhì)量的決定性因素。

（4）工程總承包商自行承擔(dān)設(shè)計(jì)能充分發(fā)揮設(shè)計(jì)的主導(dǎo)作用。

設(shè)計(jì)程序和設(shè)計(jì)階段的劃分：

設(shè)計(jì)的矩陣管理：

（1）設(shè)計(jì)矩陣圖：

（2）矩陣職責(zé)分工：（見下頁）

（3）矩陣管理的優(yōu)越性：

1）從項(xiàng)目管理和專業(yè)室兩個(gè)方面保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2）有利于保證進(jìn)度。

3）有利于費(fèi)用控制。

4）有利技術(shù)水平的提高。

5）有利于質(zhì)量校審。

6）能有效利用人力資源。

7）有利于經(jīng)驗(yàn)積累和基礎(chǔ)工作。

8）有利于對(duì)職員進(jìn)行考核。

采購納入設(shè)計(jì)程序：

ACF—Advanced Certified Final Drawings，先期確認(rèn)圖紙。

CF—Certified Final Drawings，最終確認(rèn)圖紙。

設(shè)計(jì)與施工的銜接：

設(shè)計(jì)與開車的銜接：

采購：

采購在工程總承包中的地位和作用：

（1）設(shè)備、材料采購的費(fèi)用約占工程總費(fèi)用的50~60%。EPC工程總承包項(xiàng)目中，采購工作存在很大的利潤空間。

（2）采購工作在EPC工程總承包項(xiàng)目中，對(duì)設(shè)計(jì)和施工起承上啟下的作用，能提高工程的質(zhì)量，縮短工期，節(jié)省費(fèi)用。

（3）采購納入設(shè)計(jì)程序能提高設(shè)計(jì)和施工質(zhì)量。

（4）工程公司負(fù)責(zé)采購能縮短建設(shè)周期。

（5）工程公司負(fù)責(zé)采購能降低成本。

施工：

EPC工程總承包項(xiàng)目中施工管理的特點(diǎn)

（1）工程公司自身通常不擁有施工隊(duì)伍。

（2）工程總承包中的施工管理實(shí)質(zhì)上是施工分包管理。

（3）施工分包可以委托給一個(gè)施工總承包商承擔(dān)，也可以分別委托給幾個(gè)施工分包商承擔(dān)。

（4）工程總承包中施工分包管理的主要工作是：

1）施工計(jì)劃（總體規(guī)劃、單項(xiàng)施工計(jì)劃等）。

2）協(xié)調(diào)施工與設(shè)計(jì)、采購、開車之間，以及與業(yè)主、分包商之間的工作。

3）控制施工質(zhì)量、安全、進(jìn)度和費(fèi)用等。

（5）發(fā)達(dá)國家施工分包多數(shù)采取專業(yè)分包的方式，因而總承包商計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制的工作量大。

項(xiàng)目各階段施工管理主要任務(wù)：

施工分包：

（1）確定分包方案：施工總承包，專業(yè)分包，分包范圍等。

（2）招標(biāo)準(zhǔn)備。要求設(shè)計(jì)完成到一定深度，保證標(biāo)底的準(zhǔn)確性。

（3）確定招標(biāo)方式。邀請(qǐng)招標(biāo)、公開招標(biāo)。

（4）編制標(biāo)底?？刂圃谂鷾?zhǔn)的控制估算之內(nèi)。

（5）編制招標(biāo)文件。招標(biāo)文件的內(nèi)容、格式應(yīng)規(guī)范化。

（6）對(duì)投標(biāo)單位的資格審查。選定 3~5 家為邀請(qǐng)投標(biāo)單位。

（7）發(fā)出投標(biāo)邀請(qǐng)通知。

（8）發(fā)出招標(biāo)文件。

（9）接受投標(biāo)文件。

（10）開標(biāo)、評(píng)標(biāo)和決標(biāo)。

（11）簽訂分包合同。

施工與設(shè)計(jì)、采購、開車的銜接：

開車：

開車服務(wù)在工程總承包中的意義。

（1）EPC工程總承包的最終目標(biāo)是開車成功，承包商提供開車服務(wù)對(duì)項(xiàng)目成功起關(guān)鍵作用。

（2）開車服務(wù)貫穿項(xiàng)目實(shí)施全過程，包括保證開車成功的全部活動(dòng)。

（3）總承包商提供開車服務(wù)能提高設(shè)計(jì)質(zhì)量，保證開車安全，為開車需要而提出的變更，都規(guī)定為強(qiáng)制性變更。

（4）承包商提供開車服務(wù)能大大縮短開車周期。

施工階段與開車階段的銜接：

mc— 按系統(tǒng)或單元機(jī)械竣工，管理權(quán)移交，部分進(jìn)入預(yù)試車。

MC—全裝置機(jī)械竣工，進(jìn)行工程交接，全面進(jìn)入預(yù)試車。

開車服務(wù)與設(shè)計(jì)、采購、施工的銜接：

贏得值原理的應(yīng)用及其它：

進(jìn)度計(jì)劃編制過程

（1）項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃通常是指帶時(shí)標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃。

（2）項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編制的依據(jù)：

1）項(xiàng)目活動(dòng)清單。

2）項(xiàng)目活動(dòng)排序。

3）項(xiàng)目活動(dòng)周期估算。

（3）項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編制應(yīng)考慮約束條件：

1）強(qiáng)制性日期（例如合同規(guī)定的工期）。

2）主要里程碑。

（4）有多種編制項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的方法，最常用的方法有關(guān)鍵路徑法（CPM）。

（5）有多種編制項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的工具，最常用的工具有P3軟件、PMIS軟件等。

——EPC工程總承包項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃：

（1）項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃

（2）裝置主進(jìn)度計(jì)劃

（3）設(shè)計(jì)/采購/施工進(jìn)度計(jì)劃

（4）專業(yè)（記帳碼）進(jìn)度計(jì)劃

（5）工作包進(jìn)度計(jì)劃

項(xiàng)目進(jìn)度控制過程：

（1）項(xiàng)目進(jìn)度控制工程師負(fù)責(zé)項(xiàng)目的進(jìn)度控制。

（2）項(xiàng)目進(jìn)度控制的對(duì)照基準(zhǔn)是項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃。

（3）項(xiàng)目進(jìn)度控制通過連續(xù)測量績效、分析偏差、糾正措施或調(diào)整計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)。

（4）現(xiàn)代進(jìn)度控制技術(shù)是贏得值管理（EVM）技術(shù)。

（5）由于業(yè)主原因造成進(jìn)度延誤，承包商有權(quán)索賠工期延長或費(fèi)用賠償。

（6）由于承包商原因造成工期延誤，承包商應(yīng)支付誤期損害賠償費(fèi)；FIDIC合同條件例舉，每延誤一天賠償合同價(jià)格的0.02%。

贏得值原理在進(jìn)度控制中的應(yīng)用：

費(fèi)用/進(jìn)度綜合控制的十二個(gè)步驟：

第一步：明確項(xiàng)目任務(wù)，進(jìn)行項(xiàng)目工作分解（WBS）。

第二步：確定項(xiàng)目代碼和編碼。

第三步：確定項(xiàng)目組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）。

第四步：落實(shí)責(zé)任分工。

第五步：編制進(jìn)度計(jì)劃。

第六步：編制費(fèi)用估算。

第七步：建立執(zhí)行效果測量基準(zhǔn)（BCWS）。

第八步，控制基準(zhǔn)的審查和批準(zhǔn)。

第九步：測量贏得值（BCWP）。

第十步：記錄已完工作的實(shí)際費(fèi)用消耗（ACWP）。

第十一步：費(fèi)用/進(jìn)度偏差分析和趨勢預(yù)測。

第十二步：報(bào)告和監(jiān)控。

CV=BCWP – ACWP CPI=BCWP/ACWP

“ 0 ”符合預(yù)算；“ ”低于預(yù)算；“ – ”超預(yù)算” 1 符合預(yù)算；>1 低于預(yù)算;<1 超預(yù)算。

SV =BCWP – BCWS SPI=BCWP/BCWS

“ 0 “ 符合進(jìn)度； ” “ 進(jìn)度提前；” – “ 進(jìn)度拖后 ”1 符合進(jìn)度; >1 進(jìn)度提前; <1進(jìn)度拖后。

（1）建立基準(zhǔn)— BCWS。

（2）測量贏得值— BCWP。

（3）計(jì)算偏差：SV= BCWP – BCWS。

（4）換算為進(jìn)度偏差：

SV

本月BCWP

SV=0,進(jìn)度符合計(jì)劃；

SV>0,進(jìn)度提前；

SV<0，進(jìn)度拖后。

（5）趨勢預(yù)測。

（6）糾正措施或調(diào)整計(jì)劃。

——輸入、工具和技術(shù)、輸出

項(xiàng)目成本（費(fèi)用）管理。

項(xiàng)目資源策劃過程。

輸入、工具和技術(shù)、輸出：

項(xiàng)目費(fèi)用估算過程：

輸入、工具和技術(shù)、輸出：

——項(xiàng)目費(fèi)用控制基準(zhǔn)的確定（公司基數(shù)）

——項(xiàng)目費(fèi)用控制基準(zhǔn)的確定（合同基數(shù)）

（1）建立基準(zhǔn)—BCWS。

（2）測量贏得值—BCWP。

（3）記錄實(shí)耗值—ACWP。

（4）計(jì)算費(fèi)用偏差：CV=BCWP – ACWP。

CV=0,費(fèi)用符合預(yù)算；

CV>0,費(fèi)用節(jié)省；

CV<0，費(fèi)用超支。

（5）趨勢預(yù)測。

（6）糾正措施或調(diào)整計(jì)劃。

項(xiàng)目材料控制的意義：

（1）材料（包括設(shè)備和散裝材料）費(fèi)用佔(zhàn)工程總費(fèi)用的 50~60%。

（2）材料采購和供應(yīng)進(jìn)度失控，將嚴(yán)重影響工程進(jìn)度。

（3）材料采購和供應(yīng)數(shù)量混亂，不僅嚴(yán)重影響工程進(jìn)度，而且會(huì)造成重大經(jīng)濟(jì)損失。

（4）材料控制能為工程總承包項(xiàng)目創(chuàng)造可觀的效益。

設(shè)備、材料的進(jìn)度跟蹤和控制：

（1）材料控制工程師負(fù)責(zé)設(shè)備、材料采購和供應(yīng)全過程的進(jìn)度跟蹤和控制。

（2）編制設(shè)備、材料進(jìn)度控制計(jì)劃，根據(jù)運(yùn)抵現(xiàn)場進(jìn)度倒排。關(guān)鍵設(shè)備單臺(tái)進(jìn)行跟蹤。

（3）設(shè)備、材料進(jìn)度跟蹤控制的主要控制點(diǎn)：

（4）跟蹤過程中發(fā)現(xiàn)控制點(diǎn)延誤，應(yīng)及時(shí)發(fā)出預(yù)警。

設(shè)備、材料的數(shù)量跟蹤和控制：

（1）材料控制工程師負(fù)責(zé)全過程的設(shè)備、材料數(shù)量跟蹤和控制。

（2）編制設(shè)備、材料數(shù)量控制計(jì)劃，根據(jù)設(shè)計(jì)提供的數(shù)量為基準(zhǔn)進(jìn)行跟蹤和控制。

（3）設(shè)備、材料數(shù)量跟蹤和控制的主要控制點(diǎn)：

（4）跟蹤過程中發(fā)現(xiàn)變更、缺、損、漏等情況，應(yīng)及時(shí)發(fā)出預(yù)警。

業(yè)主的誤解與不信任原因：

1. 部分企業(yè)適應(yīng)總承包的組織機(jī)構(gòu)和管理架構(gòu)未建立，人才不足，項(xiàng)管水平較低。

很多企業(yè)組織結(jié)構(gòu)未根據(jù)需要重整，以建立適合EPC管理的組織機(jī)構(gòu)和管理體系，這使得建筑施工企業(yè)難以適應(yīng)國內(nèi)外工程建設(shè)市場的需要。

相關(guān)人才匱乏影響著我國工程總承包的推廣和開展。缺乏能夠按照國際通行項(xiàng)目管理模式、程序、方法、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理，熟悉各種合同文本和各種項(xiàng)目管理軟件，能夠進(jìn)行質(zhì)量、投資、進(jìn)度、安全、信息控制的復(fù)合型高級(jí)項(xiàng)目管理人才。缺乏復(fù)合型人才，不適應(yīng)EPC的發(fā)展需要。

目前我國大多數(shù)設(shè)計(jì)、施工企業(yè)沒有建立起完善的項(xiàng)目管理體系，在項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)及崗位職責(zé)、程序文件、作業(yè)指導(dǎo)文件、工作手冊(cè)和計(jì)算機(jī)應(yīng)用系統(tǒng)等方面都不夠健全。

2. 業(yè)主對(duì)自身的權(quán)利實(shí)現(xiàn)充滿疑慮。

一方面，對(duì)自身在設(shè)計(jì)上的把控權(quán)不放心。當(dāng)前國內(nèi)很多建筑施工企業(yè)都是掛靠承包形式普遍，項(xiàng)目執(zhí)行者往往為純土建出生，逐利性明顯，服務(wù)及品牌維系意識(shí)淡薄，且自身設(shè)計(jì)能力不足，甚至可以稱之為匱乏。

因此，在EPC模式下，業(yè)主一旦放開設(shè)計(jì)把控權(quán)，往往心中充滿疑慮，擔(dān)心總承包管理方設(shè)計(jì)不能符合要求，總包方在設(shè)計(jì)中追求效益最大化，盲目優(yōu)化導(dǎo)致最終交付產(chǎn)品不符合業(yè)主既定要求，履約能力低下。

3. 誠信缺失，雙方在暗中博弈愈激烈，猜忌愈深。

EPC追求陽光利潤，推崇所有內(nèi)容遵守合同約定。但現(xiàn)實(shí)情形是，國內(nèi)一些建筑企業(yè)在承接工程時(shí)，低價(jià)中標(biāo)，在過程中則不斷尋找機(jī)會(huì)對(duì)合同內(nèi)容進(jìn)行變更，從中牟取新的利潤。這一現(xiàn)象給業(yè)主方帶來極大干擾，不確定性因素過多。在這種情況下，EPC模式適用過程中，業(yè)主會(huì)錯(cuò)誤的理解為權(quán)利與業(yè)務(wù)放給承包方的越多，則所呈現(xiàn)的困擾與收到的變更就越頻繁。

此外，隨著EPC概念在國內(nèi)越來越火，越來越熱。在很多業(yè)主還未完全理解的情況下，部分缺乏責(zé)任心的建筑企業(yè)虛炒概念，蒙騙業(yè)主，魚目混珠，渾水摸魚。從而導(dǎo)致業(yè)主上當(dāng)后，出現(xiàn)了“一朝被蛇咬，十年怕井繩”的情況。對(duì)后續(xù)工程再也不敢采用EPC模式。

4. 宣傳力度不夠，思想認(rèn)識(shí)尚未統(tǒng)一。

業(yè)主對(duì)EPC存在誤解，關(guān)鍵是政府管理部門、行業(yè)主管部門、建筑企業(yè)對(duì)這一模式的宣傳與推介不夠到位。

要加大對(duì)推行工程總承包的宣傳力度：一是向社會(huì)宣傳報(bào)道工程總承包的特點(diǎn)、優(yōu)勢和典型事例，使工程總承包逐步得到社會(huì)的認(rèn)可；

二是與有關(guān)部門以及企業(yè)管理協(xié)會(huì)等單位，開展不同層次的EPC總承包研討會(huì)、研討班，對(duì)業(yè)主進(jìn)行培訓(xùn)。同時(shí)通過規(guī)范項(xiàng)目管理運(yùn)作，提高工程總承包管理水平，形成標(biāo)準(zhǔn)化管理。如此以來，才能讓EPC逐步深入業(yè)主心中。

成功關(guān)鍵（業(yè)主部分）：

1、業(yè)態(tài)清晰：業(yè)主對(duì)項(xiàng)目建設(shè)提出總體要求，對(duì)項(xiàng)目建設(shè)過程中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)工作提出要求，從宏觀層面控制項(xiàng)目的工期、投資和質(zhì)量，將具體的技術(shù)性工作交給專業(yè)的工程公司，而不必卷入每天的事務(wù)性管理中。

在EPC工程中，對(duì)業(yè)主最大的挑戰(zhàn)之一就是對(duì)擬建項(xiàng)目的業(yè)態(tài)需要有足夠清晰的思路和戰(zhàn)略性的意見。簡單的講，就是明確的知道想造的是什么。以此為前提，EPC總承包商才能充分執(zhí)行業(yè)主的意志。

2、品質(zhì)量化：EPC工程的重難點(diǎn)之一：品控。

不同的做法、不同品牌的產(chǎn)品，所需要的造價(jià)往往天差地遠(yuǎn)。業(yè)主在招標(biāo)前，應(yīng)就一系列品質(zhì)進(jìn)行量化。只有對(duì)品質(zhì)要求細(xì)化、量化、具體化，才能在后期施工中減少管理難度，提升整體品質(zhì)。

3、范圍明晰：業(yè)主需要明確總承包商的承包范圍、承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)。

其次，工程建設(shè)費(fèi)相關(guān)內(nèi)容的界定。以報(bào)建手續(xù)為例，需要業(yè)主辦理的建設(shè)用地許可證、施工圖設(shè)計(jì)文件審查等，可由EPC總承包單位代為完成。

4、價(jià)格確定：EPC工程總承包采用固定總價(jià)合同時(shí)，項(xiàng)目實(shí)施過程中的絕大部分風(fēng)險(xiǎn)由承包商承擔(dān)。投資方最關(guān)心的是工程的最終價(jià)格和最終工期，以便能夠準(zhǔn)確預(yù)測工程項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)可行性，故此，在EPC工程中，總價(jià)的合理確定對(duì)甲乙雙方的責(zé)權(quán)利的明確尤為重要。

EPC工程的洽商過程中，往往僅僅是效果圖或者擴(kuò)初圖，所以EPC工程無法有效的編制很詳細(xì)的模擬清單，所以，EPC工程往往都是以分部分項(xiàng)工程進(jìn)行平米指標(biāo)報(bào)價(jià)，業(yè)主可以根據(jù)類似工程最終結(jié)算價(jià)格的橫向?qū)Ρ?，進(jìn)行總價(jià)鎖定，剩余的風(fēng)險(xiǎn)由總承包單位來承擔(dān)。

建設(shè)工程承包合同中一般都將工程的風(fēng)險(xiǎn)劃分為業(yè)主的風(fēng)險(xiǎn)、承包商的風(fēng)險(xiǎn)、不可抗力風(fēng)險(xiǎn)（亦稱為“特殊風(fēng)險(xiǎn)”），一般來說，在傳統(tǒng)合同模式下，業(yè)主的風(fēng)險(xiǎn)大致包括：政治風(fēng)險(xiǎn)；社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)；經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)；法律風(fēng)險(xiǎn)等，其余風(fēng)險(xiǎn)由承包商承擔(dān)。但在EPC合同下，上述傳統(tǒng)合同模式中的外界（包括自然）風(fēng)險(xiǎn)，經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)一般都要求承包商來承擔(dān)，這樣，項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)大部分轉(zhuǎn)嫁給了承包商。

成功關(guān)鍵（總包部分）：

1、總包自身對(duì)身份的定位

EPC模式下，以“策劃、服務(wù)”為基本定位，以“專業(yè)工程師”為基本單元，完成各層次上的EPC管理工作，總包單位項(xiàng)目管理人員一切工作需站在業(yè)主的角度大膽協(xié)調(diào)，使工作進(jìn)展與項(xiàng)目整體進(jìn)展同步甚至超前，從策劃、控制和協(xié)調(diào)上超前、主動(dòng)。

2、了解工程的定位及品質(zhì)

現(xiàn)場施工中根據(jù)工程定位及品質(zhì)要求，設(shè)備材料的選擇采購方面，選擇合適的型號(hào)及質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行材料控制管理，對(duì)各種材料進(jìn)行樣品展示及樣品封樣，完善樣品管理制度，做到確保優(yōu)質(zhì)材料進(jìn)場，材料效果與工程總體效果吻合，材料做到可追溯性強(qiáng)。

根據(jù)工程的定位及品質(zhì)要求。設(shè)計(jì)單位要完成建筑形式、建筑構(gòu)成及建筑功能等選擇與設(shè)計(jì)，通過詳細(xì)研究及反復(fù)論證，針對(duì)性地完成工程EPC設(shè)計(jì)內(nèi)容?，F(xiàn)場施工中根據(jù)工程定位及品質(zhì)要求，制定具體、針對(duì)性強(qiáng)的質(zhì)量控制措施，連同業(yè)主、監(jiān)理及各參建主體做好事前、事中及事后全過程質(zhì)量控制，確保工程一次成優(yōu)。設(shè)備材料的選擇采購方面，選擇合適的型號(hào)及質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行材料控制管理，對(duì)各種材料進(jìn)行樣品展示及樣品封樣，完善樣品管理制度，做到確保優(yōu)質(zhì)材料進(jìn)場，材料效果與工程總體效果吻合，材料做到可追溯性強(qiáng)。

3、設(shè)計(jì)管理

常規(guī)施工總承包模式下，業(yè)主履行設(shè)計(jì)管理義務(wù)，業(yè)主需要安排專人花費(fèi)大量的經(jīng)歷進(jìn)行設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)、確認(rèn)等工作，且設(shè)計(jì)中不可避免的存在灰色地帶，使業(yè)主利益受到損害。

與之相比，EPC模式下，業(yè)主規(guī)避了以上風(fēng)險(xiǎn)，一般采用總價(jià)包干的合同形式，確定設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)后，業(yè)主只需選擇并確認(rèn)滿意的設(shè)計(jì)方案、工程材料等內(nèi)容，設(shè)計(jì)中的風(fēng)險(xiǎn)均轉(zhuǎn)移到了EPC總包單位，總包單位代替業(yè)主履行嚴(yán)格的設(shè)計(jì)管理，從業(yè)主角度出發(fā)，根據(jù)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)要求，協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)完成最終設(shè)計(jì)內(nèi)容。

4、資源選擇

傳統(tǒng)工程中大量專業(yè)資源由業(yè)主選擇或采購，經(jīng)常出現(xiàn)進(jìn)場緩慢，界面不清，做到哪里才招標(biāo)到哪里，管理資源及精力的大量浪費(fèi)，經(jīng)常設(shè)計(jì)與專業(yè)分包實(shí)際的情況脫節(jié)，產(chǎn)生大量額外設(shè)計(jì)聯(lián)系單的情況，EPC就是把這部分內(nèi)容及風(fēng)險(xiǎn)全部轉(zhuǎn)移至總包，發(fā)揮真正的總包技術(shù)管理及商務(wù)管理能力，完全把控專業(yè)分包進(jìn)行現(xiàn)場無縫對(duì)接，實(shí)現(xiàn)資源的及時(shí)供應(yīng)。

在EPC總承包模式中，業(yè)主只與總承包商形成合同關(guān)系，其他的項(xiàng)目管理工作及風(fēng)險(xiǎn)都由總承包商承擔(dān)并對(duì)項(xiàng)目最終產(chǎn)品負(fù)責(zé)。

5、品質(zhì)管理

EPC業(yè)主最擔(dān)心的往往是花了錢但是得不到一個(gè)自己想要的產(chǎn)品，所以在品質(zhì)管理方面，EPC工程除了現(xiàn)場的常規(guī)質(zhì)量管理外，應(yīng)該尤為重視樣品及樣板管理。

常規(guī)的施工總承包的樣板施工很多是形式主義，很少有樣品成列室，或者不重視，但是EPC總包必須在這方面做到完全的樣板引路，EPC樣板引路制度不同于一般的工藝樣板，主要以實(shí)體樣板為主，樣品主要是結(jié)合效果圖，進(jìn)行單項(xiàng)系統(tǒng)的封樣，（如外墻系統(tǒng)，園林綠化系統(tǒng)，裝飾裝修系統(tǒng)），做到業(yè)主，總包，各參建設(shè)單位一個(gè)直觀的品質(zhì)控制標(biāo)準(zhǔn)。

業(yè)主也必須認(rèn)真對(duì)樣品進(jìn)行確認(rèn)，是否滿足業(yè)主的供料規(guī)范要求及產(chǎn)品定義，這種封樣要求，作為有經(jīng)驗(yàn)的EPC總包勢必會(huì)投入一筆足夠的費(fèi)用進(jìn)行真刀實(shí)槍的制作，而絕非讓各家專業(yè)分包隨意施工一些樣板，擺放一些樣品作為陳列。

樣板引路：根據(jù)工程分區(qū)情況和施工進(jìn)度要求，選擇在施工現(xiàn)場空曠區(qū)域建造實(shí)體樣板，實(shí)體樣板優(yōu)點(diǎn)是可以提前施工，如幕墻不需待地上主體施工后才能進(jìn)行，工程開工即可進(jìn)行幕墻、精裝等樣板的施工，所有樣板均提前施工，反復(fù)討論確認(rèn)直至最終定型，樣板均要求在施工至該任務(wù)至少一個(gè)月完成。

根據(jù)工程情況，經(jīng)與業(yè)主及設(shè)計(jì)單位協(xié)商后，明確需要制作樣板的詳細(xì)清單。并從樣板施工方案確定、樣板施工、到樣板驗(yàn)收，有計(jì)劃的逐步實(shí)施。

樣板交底：樣板經(jīng)三方確認(rèn)后，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不得降低，于實(shí)體樣板前對(duì)相關(guān)施工班組進(jìn)行交底和崗前培訓(xùn)，交底、培訓(xùn)過程應(yīng)有相應(yīng)的記錄，監(jiān)理必須派人監(jiān)督檢查。

以上各工作完成后方可大面積開展現(xiàn)場相關(guān)施工內(nèi)容。

樣品、樣板管理

樣品、樣板管理要求：工程所有分部分項(xiàng)工程的主要材料均須報(bào)審材料樣品，并制作工程樣板，在材料樣品和工程樣板得到監(jiān)理及業(yè)主的審批同意后，方可組織正式施工。

1）編制具體的《工程樣品、樣板管理方案》

2）編制詳細(xì)的樣品計(jì)劃

3）制定規(guī)范的樣品、樣板管理流程

4）監(jiān)理標(biāo)準(zhǔn)化的樣板管理辦法

提前完成材料及樣板形式的確定，及時(shí)根據(jù)業(yè)主要求完成樣品、樣板審批及改進(jìn)，完善樣品陳列室的管理辦法，規(guī)范化現(xiàn)場樣板的施工。在施工中不斷探索EPC樣品管理新思路。

本文來源于互聯(lián)網(wǎng)，部分取材于中建三局課件。暖通南社整理編輯。