近些年，受醫(yī)改政策、"互聯(lián)網(wǎng) "及企業(yè)自身發(fā)展等因素的影響，醫(yī)藥流通企業(yè)正在加速變革，推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級(jí)。作為陜西省內(nèi)經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)最全、覆蓋面最廣、銷售規(guī)模最大的藥品流通企業(yè)，陜西醫(yī)藥控股集團(tuán)派昂醫(yī)藥有限責(zé)任公司（簡(jiǎn)稱"派昂醫(yī)藥"）以"數(shù)字派昂"為目標(biāo)，通過(guò)致遠(yuǎn)互聯(lián)協(xié)同運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理模式的優(yōu)化及創(chuàng)新。
近日，派昂醫(yī)藥信息中心副總監(jiān)蔡輝在致遠(yuǎn)互聯(lián)全國(guó)（線上）協(xié)同應(yīng)用大賽上，分享了該公司的數(shù)字化升級(jí)最佳實(shí)踐。
數(shù)字派昂
在企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理方面，派昂醫(yī)藥此前存在哪些困惑？
蔡輝：發(fā)展至今，我們也面臨著很多困惑，整體上主要分為三大塊：組織發(fā)展、業(yè)務(wù)壁壘和數(shù)據(jù)孤島。派昂醫(yī)藥目前有13大中心、55個(gè)部門(mén)、10家子公司，我們?nèi)绾谓y(tǒng)一管控？另外，集團(tuán)內(nèi)部有若干體系，包括采購(gòu)、銷售、物流、質(zhì)量、審計(jì)，如何打破部門(mén)壁壘提高效率？我們還有若干個(gè)信息化系統(tǒng)，這些系統(tǒng)在公司和公司之間不是完全統(tǒng)一，也不是完全打通，如何破除信息孤島，和總部形成數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通？這些都是我們要解決的問(wèn)題。
派昂醫(yī)藥的數(shù)字化目標(biāo)是？
蔡輝：在數(shù)字化建設(shè)的規(guī)劃中，如何建立統(tǒng)一的管控平臺(tái)，統(tǒng)一的集成平臺(tái)，以及統(tǒng)一的數(shù)據(jù)分析平臺(tái)，是我們建"數(shù)字派昂"的三大目標(biāo)。
我們是從2016年開(kāi)始與致遠(yuǎn)互聯(lián)進(jìn)行合作，目前基于協(xié)同運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，與內(nèi)部很多系統(tǒng)都做了單點(diǎn)登陸的集成或數(shù)據(jù)打通，比如NC、TMS，KSOA等業(yè)務(wù)系統(tǒng)，以及洽談室的會(huì)議管理系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)學(xué)院等，這些內(nèi)部的系統(tǒng)都與致遠(yuǎn)協(xié)同進(jìn)行了集成。
在業(yè)務(wù)應(yīng)用方面，我們涵蓋了人事管理、費(fèi)用管理、固定資產(chǎn)管理等。在流程的管控上，所有行政類的審批、人事類的審批以及公文的流轉(zhuǎn)等，都已經(jīng)集成到協(xié)同上。最后，我們也將大數(shù)據(jù)分析平臺(tái)集成到協(xié)同運(yùn)營(yíng)平臺(tái)上。
數(shù)字派昂 統(tǒng)一的管控平臺(tái)
目前整體應(yīng)用情況如何？
蔡輝：整個(gè)平臺(tái)的建設(shè)過(guò)程分三期來(lái)進(jìn)行，第一期是2016到2017年，主要解決流程上線以及內(nèi)部流程優(yōu)化的問(wèn)題。第二期主要在2017到2018年，解決內(nèi)部精細(xì)化管理問(wèn)題。第三期主要解決大數(shù)據(jù)分析問(wèn)題，打破數(shù)據(jù)孤島并對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一分析。
在第一階段，我們實(shí)現(xiàn)了全面協(xié)同，對(duì)于內(nèi)部流程全部進(jìn)行線上化管理，涉及人事、總經(jīng)理辦公室、財(cái)務(wù)、行政物業(yè)部、審計(jì)部等業(yè)務(wù)審批。自2016年上線以來(lái)，截止到目前，有21大類的工作審批流程都在線上運(yùn)行，合計(jì)使用人數(shù)1329人，使用的表單模板有620個(gè)，發(fā)起的流程單據(jù)數(shù)已超過(guò)一百萬(wàn)。
致遠(yuǎn)互聯(lián)協(xié)同運(yùn)營(yíng)平臺(tái)
在形成全面協(xié)同后，我們可以通過(guò)流程效率的統(tǒng)計(jì)，把流程從以前人為的感知進(jìn)行優(yōu)化，轉(zhuǎn)變?yōu)橄到y(tǒng)化的追溯。讓管理者清晰了解到，每個(gè)流程從開(kāi)始到結(jié)束到底需要多長(zhǎng)時(shí)間，在流程環(huán)節(jié)中，員工的工作效率和工作量一目了然，從而依照這些進(jìn)行相應(yīng)的流程優(yōu)化和人員考核，達(dá)到企業(yè)高效協(xié)同的目標(biāo)。
第二階段主要是精細(xì)化管控，主要對(duì)費(fèi)用進(jìn)行管理。在這個(gè)過(guò)程中，我們先是對(duì)預(yù)算的基本數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一，包括費(fèi)用的類型、口徑、科目，定額標(biāo)準(zhǔn)、授權(quán)等。緊接著是做預(yù)算編制、預(yù)算方案、預(yù)算調(diào)整以及后期的單據(jù)，最后是借款管理和支付管理，從而形成費(fèi)用分析報(bào)表。
根據(jù)具體情況，我們對(duì)預(yù)算的控制也是分為強(qiáng)控、弱控和不控三種模式，有的是嚴(yán)格通過(guò)，有的是進(jìn)行提示，有的是按實(shí)際來(lái)走。最后所有預(yù)算申請(qǐng)、報(bào)銷以及執(zhí)行完成的情況，都會(huì)形成相應(yīng)的報(bào)表，并且可以支持穿透式查詢和形成相應(yīng)的圖表。
第三個(gè)階段，對(duì)于數(shù)據(jù)分析的階段，圍繞采購(gòu)、銷售、物流、質(zhì)量財(cái)務(wù)，行政六大數(shù)據(jù)，建立大數(shù)據(jù)分析平臺(tái)，重點(diǎn)實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)分析客戶、人員、品種和供應(yīng)商利潤(rùn)。
我們建立的分析模型，可以及時(shí)分析前一天的所有情況，而傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)核算，很難去核算到客戶、供應(yīng)商，或者單個(gè)品種的維度。這時(shí)候需要大數(shù)據(jù)分析平臺(tái)建立相應(yīng)的核算模型，在貿(mào)易行業(yè)，大家可能比較清楚，貿(mào)易的規(guī)則特別多，各種的返利、折扣，在核算上都有比較大的難度，所以能做到這一點(diǎn)是很不容易的事情。
通過(guò)核算出來(lái)的利潤(rùn)，我們也建立了幾個(gè)維度的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)結(jié)合評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，協(xié)助各級(jí)組織進(jìn)行相應(yīng)的目標(biāo)分解，也監(jiān)測(cè)各級(jí)組織和人員目標(biāo)完成的情況。最后，針對(duì)數(shù)據(jù)分析結(jié)果，可以向供應(yīng)商有償來(lái)提供，或者推送。
大數(shù)據(jù)分析平臺(tái)總共分為10大版塊，137張報(bào)表，一個(gè)報(bào)表對(duì)應(yīng)一種模型，137張報(bào)表對(duì)應(yīng)產(chǎn)生分析平臺(tái)對(duì)應(yīng)的價(jià)值，涉及到經(jīng)營(yíng)的方方面面。
致遠(yuǎn)互聯(lián)協(xié)同運(yùn)營(yíng)平臺(tái)
這張圖是物流中心當(dāng)天的運(yùn)營(yíng)情況。有出庫(kù)的情況、每個(gè)時(shí)段作業(yè)的情況以及存儲(chǔ)區(qū)、集貨區(qū)使用的情況。業(yè)務(wù)部門(mén)能夠看到物流中心整體的狀況，可以結(jié)合狀況有序下單，合理安排采購(gòu)，同時(shí)缺貨、銷售版塊的數(shù)據(jù)分析，解決了采購(gòu)和銷售的核心問(wèn)題，大幅度提升備貨的及時(shí)性和準(zhǔn)確率。
在平臺(tái)建立以后，我們所有業(yè)務(wù)員都可以通過(guò)手機(jī)，看到所管的客戶數(shù)據(jù)、實(shí)時(shí)回款的情況、下單情況以及毛利等，從而有針對(duì)性的拜訪客戶，做到精準(zhǔn)銷售。
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