編輯導語：企業(yè)架構(gòu)可以輔助企業(yè)完成業(yè)務(wù)及IT戰(zhàn)略規(guī)劃，還是企業(yè)信息化規(guī)劃的核心，也有助于個人職業(yè)的健康長遠發(fā)展。本文作者對企業(yè)架構(gòu)的全景以及業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計進行了分析，感興趣的小伙伴們一起來看一下吧。

有價值的東西是才值得我們投入時間和精力的，企業(yè)架構(gòu)為什么就值得我們投入時間和精力來學習呢？主要由以下兩方面原因：

1）對公司而言

企業(yè)架構(gòu)可以輔助企業(yè)完成業(yè)務(wù)及IT戰(zhàn)略規(guī)劃。在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方面，它定義企業(yè)的愿景/使命、目標/目的/驅(qū)動力、組織架構(gòu)、職能和角色；在IT戰(zhàn)略方面，定義業(yè)務(wù)架構(gòu)、數(shù)據(jù)架構(gòu)、應(yīng)用架構(gòu)和技術(shù)架構(gòu)，是IT戰(zhàn)略規(guī)劃的最佳實踐的指引。

企業(yè)架構(gòu)是承接企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與IT戰(zhàn)略之間的橋梁與標準接口，是企業(yè)信息化規(guī)劃的核心。

2）對個人而言

有助于職業(yè)的健康長遠發(fā)展，比如成為CIO，首席信息官通過指導對信息技術(shù)的利用來支持公司的目標，具備技術(shù)和業(yè)務(wù)過程兩方面的知識，常常是將組織的技術(shù)調(diào)配戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略緊密結(jié)合在一起的最佳人選。

一、企業(yè)架構(gòu)全景圖

1. 企業(yè)架構(gòu)的模塊劃分和主要工作內(nèi)容

企業(yè)架構(gòu)包含了四部分，BA（Business Architecture，業(yè)務(wù)架構(gòu)）、DA（Data Architecture，數(shù)據(jù)架構(gòu)）、AA（Applications Architecture，應(yīng)用架構(gòu)）、TA（Technology Architecture，技術(shù)架構(gòu)）。

企業(yè)架構(gòu)由全局戰(zhàn)略規(guī)劃驅(qū)動，我們來看下戰(zhàn)略、BA、DA、AA、TA五者之間的關(guān)系。

圖 1-1 戰(zhàn)略、BA、DA、AA、TA的執(zhí)行順序

如圖所示，戰(zhàn)略、BA、DA、AA、TA實際位于以下三個層次上：

這五者的核心關(guān)系，可以概況為以下幾點：

• 戰(zhàn)略是公司高層設(shè)計，卻是業(yè)務(wù)架構(gòu)師的需求
• 業(yè)務(wù)架構(gòu)師的工作時“戰(zhàn)略進，業(yè)務(wù)架構(gòu)出”
• 業(yè)務(wù)架構(gòu)是業(yè)務(wù)架構(gòu)師的設(shè)計，卻是數(shù)據(jù)、應(yīng)用、技術(shù)架構(gòu)師的需求

環(huán)環(huán)相扣，上層驅(qū)動下層，下層支撐上層。

圖 1-2戰(zhàn)略、BA、DA、AA、TA的關(guān)系

2. 從戰(zhàn)略到架構(gòu)，再到實施的實際過程

通過上面的內(nèi)容，我們知道了戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)架構(gòu)、方案架構(gòu)的關(guān)系，下面我們看下實際工作中架構(gòu)路線圖和實施規(guī)劃環(huán)節(jié)是如何操作的。

圖 1-3 戰(zhàn)略到架構(gòu)的實施過程

執(zhí)行的要點是釘?shù)綅徫唬ㄗ髠?cè)），落到文檔（右側(cè)），細到機構(gòu)調(diào)整、技術(shù)采購、項目研發(fā)等工作包。主要有以下環(huán)節(jié)：

• 戰(zhàn)略：公司管理層牽頭、規(guī)劃發(fā)展部全程支持，產(chǎn)出物：《xx-xx年戰(zhàn)略規(guī)劃書》
• 業(yè)務(wù)架構(gòu)：信息科技部的架構(gòu)師團隊中的業(yè)務(wù)架構(gòu)師負責，產(chǎn)出物：《業(yè)務(wù)架構(gòu)書》
• 方案架構(gòu)：信息科技部的架構(gòu)師團隊負責，產(chǎn)出物：《技術(shù)方案書》
• 架構(gòu)路線圖：涉及預(yù)算，CI0牽頭制定、董事會批準，產(chǎn)出物：架構(gòu)路線圖
• 實施規(guī)劃：CIO牽頭制定，產(chǎn)出物：實施計劃
• 項目管控：采取研發(fā)的項目由PMO負責，采取購買的項目由總經(jīng)理辦公室負責

這里需要補充說明的一點是，實施計劃不僅僅是從“架構(gòu)藍圖到研發(fā)”的計劃，也是從“架構(gòu)藍圖到IT與非IT的方方面面”。

• IT方面：支持業(yè)務(wù)架構(gòu)藍圖所需的所有“IT能力”有哪些？項目是研發(fā)還是購買？相應(yīng)識別技術(shù)采購工作包、人員培訓工作包。
• 非IT方面：支持商業(yè)藍圖所需的“組織能力”有哪些？相應(yīng)識別機構(gòu)調(diào)整工作包、新建部門工作包、人員培訓工作包。

二、戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計

1. 業(yè)務(wù)架構(gòu)（BA）是什么？

對于業(yè)務(wù)架構(gòu)，OMG業(yè)務(wù)架構(gòu)組給了如下定義：業(yè)務(wù)架構(gòu)是企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、商業(yè)能力與價值流的正式藍圖。業(yè)務(wù)架構(gòu)明確定義企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)能力、業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。其中，業(yè)務(wù)能力定義了企業(yè)做什么，業(yè)務(wù)流程定義企業(yè)怎么做。

具體而言，就是：

• 業(yè)務(wù)功能是由業(yè)務(wù)流程實現(xiàn)的
• 業(yè)務(wù)流程由業(yè)務(wù)步驟、業(yè)務(wù)角色、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)事件、業(yè)務(wù)規(guī)則組成。

2. 業(yè)務(wù)架構(gòu)出現(xiàn)的背景

我們分別從國外國內(nèi)來了解一下，業(yè)務(wù)架構(gòu)出現(xiàn)的背景，便于我們更好的理解業(yè)務(wù)架構(gòu)的使用場景，業(yè)務(wù)架構(gòu)是跨部門跨組織的業(yè)務(wù)需求，單個小系統(tǒng)的生命周期，根本就沒有業(yè)務(wù)架構(gòu)環(huán)節(jié)。

1）跨系統(tǒng)規(guī)劃——業(yè)務(wù)架構(gòu)在全球出現(xiàn)的背景

國外軟件系統(tǒng)經(jīng)過長期發(fā)展，在經(jīng)過多年實踐后，1962年發(fā)表于哈佛商業(yè)雜志的《信息系統(tǒng)總規(guī)劃》這篇文章，拉開了跨部門、跨組織需求規(guī)劃的序幕。此后多年，IBM等企業(yè)進行了很多實踐。

1982年，IBM公布了業(yè)務(wù)系統(tǒng)規(guī)劃（Business System Planning，BSP）方法論。這是個重要事件，對業(yè)界產(chǎn)生了大而持久的影響。

此后多年，業(yè)務(wù)架構(gòu)快速發(fā)展，如Togaf、FEAF等。

以上歷史告訴我們，業(yè)務(wù)架構(gòu)脫胎于跨系統(tǒng)、重視跨系統(tǒng)需求。站在開發(fā)者的角度，業(yè)務(wù)架構(gòu)就是跨部門、跨組織的業(yè)務(wù)需求。

2）信息孤島——業(yè)務(wù)架構(gòu)在國內(nèi)“火”起來的契機

國內(nèi)有個現(xiàn)象，一提到業(yè)務(wù)架構(gòu)，就會大談信息孤島。這是為什么呢？因為國內(nèi)真正開始重視業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計，就是從解決信息孤島的痛點開始的。

21世紀初，國內(nèi)的信息化進程從部門信息化推進到了企業(yè)信息化。企業(yè)部門間的（集團子公司間的）協(xié)同聯(lián)動需求，帶動了IT信息系統(tǒng)間的信息共享和協(xié)同聯(lián)動需求——同時產(chǎn)生了信息孤島問題（財務(wù)、人力資源、采購、銷售、OA、CRM各自為戰(zhàn)）。

因為信息孤島所具備的三大弊端，促使業(yè)務(wù)架構(gòu)在國內(nèi)火了起來，以下是三大弊端：

1. 無法協(xié)同—低效
2. 重復(fù)建設(shè)—浪費企業(yè)資源
3. 貽誤發(fā)展時機—這個影響最大，頭部企業(yè)錯失風口也會被趕超、變得落后

那如何解決信息孤島的問題呢？

在一系列系統(tǒng)分頭建設(shè)之前，先設(shè)計業(yè)務(wù)架構(gòu)，定義統(tǒng)一藍圖，這是根本。數(shù)據(jù)一張圖、數(shù)據(jù)共享、流程打通、服務(wù)編排，都是圍繞統(tǒng)一藍圖具體展開。

業(yè)務(wù)架構(gòu)是跨系統(tǒng)的，那么它和子系統(tǒng)的關(guān)系是什么樣的呢？

圖 2 – 1業(yè)務(wù)架構(gòu)和子系統(tǒng)的關(guān)系

圖中的大V、小V分別表示什么呢？

• 一個大V，表示方案的業(yè)務(wù)架構(gòu)、分期實現(xiàn)、上線驗收。
• 兩個小V，表示子系統(tǒng)的需求分析、程序開發(fā)、系統(tǒng)測試。

大V部分，是總體方案的生命周期。在大V的需求階段，必須研究和定義清楚跨部門、跨組織的業(yè)務(wù)需求，這些需求往往是跨系統(tǒng)的。例如，客戶報修業(yè)務(wù)功能明顯需要呼叫中心系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)、工單系統(tǒng)協(xié)同聯(lián)動，才能支持客服接聽電話、確認客戶資料、記錄報修內(nèi)容、派遣維修工程師上門這一連串操作。

小V部分，是某一個系統(tǒng)的生命周期。在小V的需求階段，必須分析和定義清楚這一個系統(tǒng)的需求，這些需求往往是系統(tǒng)內(nèi)的。例如，CRM系統(tǒng)負責客戶資料管理。

綜上所述，方案級、子系統(tǒng)級這兩級生命周期是同時存在的。舉個典型的例子，某公司要做一個ERP系統(tǒng)，他會怎么做呢？

1）立項階段

由于方案涉及的范圍廣、部門多，所以有必要做業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計。這時，由業(yè)務(wù)架構(gòu)師擔綱業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計，并提交《業(yè)務(wù)架構(gòu)書》。

2）一期工程階段

假設(shè)主要涉及系統(tǒng)A的需求、開發(fā)、測試等。

這時需求分析員沖上去，負責《系統(tǒng)A需求說明書》，當然需求分析員要參考上游的《業(yè)務(wù)架構(gòu)書》整體約定。

注：這里只所以說是假設(shè)，是因為實際操作中可能是實現(xiàn)某個業(yè)務(wù)功能需要同時開發(fā)系統(tǒng)A、系統(tǒng)B、系統(tǒng)C的部分功能，并不是說一期工程的所有功能必須隸屬于同一個系統(tǒng)。

3）二期和三期功能

假設(shè)主要涉及系統(tǒng)B的需求、開發(fā)、測試等。

這時這時需求分析員沖上去，負責《系統(tǒng)B需求說明書》，當然需求分析員要參考上游的《業(yè)務(wù)架構(gòu)書》整體約定。

3. 實踐攻略：業(yè)務(wù)架構(gòu)的實際工作內(nèi)容

業(yè)務(wù)架構(gòu)要想成功，首當其沖的是，架構(gòu)師要做正確的事，即在業(yè)務(wù)架構(gòu)的實際工作內(nèi)容上有充足的經(jīng)驗，不能遺漏。

相反，業(yè)務(wù)架構(gòu)師分析環(huán)節(jié)的缺失，意味著業(yè)務(wù)架構(gòu)藍圖規(guī)劃項的缺失，影響從投資角色到方案設(shè)計，到實施規(guī)劃，再到IT工作包和非IT工作包識別等所有后續(xù)工作。

業(yè)務(wù)架構(gòu) = 業(yè)務(wù)功能 組織結(jié)構(gòu) 業(yè)務(wù)流程 業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)

業(yè)務(wù)架構(gòu)的實際工作內(nèi)容有哪些呢？

業(yè)務(wù)架構(gòu)的前身是1982年IBM發(fā)布BSP等跨系統(tǒng)規(guī)劃方法，所以，業(yè)務(wù)架構(gòu)本質(zhì)上是跨系統(tǒng)規(guī)劃。

但是，業(yè)務(wù)架構(gòu)的內(nèi)容遠遠超過了跨系統(tǒng)需求分析這個范圍，覆蓋跨系統(tǒng)業(yè)務(wù)架構(gòu)藍圖規(guī)劃這個更大的范圍。究其原因，是業(yè)務(wù)架構(gòu)必須發(fā)揮從戰(zhàn)略向?qū)嵤┻^渡的橋梁作用—上街公司戰(zhàn)略，下接IT實施和非IT實施。

不錯，業(yè)務(wù)架構(gòu)也涵蓋了非IT部分的藍圖！

我們來看下細化的業(yè)務(wù)架構(gòu)實際工作模型。

圖 2 – 2 業(yè)務(wù)架構(gòu)藍圖

就大的方面而言，業(yè)務(wù)功能定義企業(yè)做什么？組織結(jié)構(gòu)定義誰來做？業(yè)務(wù)流程定義怎么做？業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)提供必要的支撐，因此，業(yè)務(wù)功能、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)四者，構(gòu)成了業(yè)務(wù)架構(gòu)藍圖的核心。

同時，商業(yè)模式揭示的是企業(yè)產(chǎn)品、企業(yè)核心資源、客戶、伙伴、渠道、成本、利潤之間的本質(zhì)關(guān)系。商業(yè)模式這個現(xiàn)代工具，也是業(yè)務(wù)架構(gòu)藍圖的必須規(guī)劃項。

就小的方面而言，第一，業(yè)務(wù)渠道在哪里？組織結(jié)構(gòu)是圍繞部門、角色、職能展開的，而組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)渠道、合作伙伴是緊密相關(guān)的。所以，業(yè)務(wù)架構(gòu)師在梳理組織結(jié)構(gòu)的同時，應(yīng)結(jié)合渠道戰(zhàn)略和合作伙伴戰(zhàn)略，定義業(yè)務(wù)渠道規(guī)劃，定義合作伙伴規(guī)劃，這些都是業(yè)務(wù)架構(gòu)藍圖的“一等公民”。

第二，價值鏈在哪里？價值鏈模型是對一個企業(yè)所有生成經(jīng)營活動的總體描述，是規(guī)劃業(yè)務(wù)架構(gòu)藍圖時的必做項目?？梢詫I(yè)務(wù)功能進行三級劃分、層層分解：

• 頂級分解—做價值鏈模型
• 一級分解—做功能域分解
• 二級分解—做功能子域分解

第三，業(yè)務(wù)流程 = 主干流程 分支流程 業(yè)務(wù)規(guī)則：

主干流程通用性強，不易變。例如：買火車票時，“選票-搶票-支付”這個流程是穩(wěn)定的。

分支流程個性化強，常變化。例如，選座分支流程，靠窗、不靠窗、坐票、臥鋪（上下中鋪），買兒童票、成人票、學生票也要進入分支流程。

業(yè)務(wù)規(guī)則細節(jié)性強、碎片化，所以建議一邊定義業(yè)務(wù)流程，一邊定義相應(yīng)的業(yè)務(wù)規(guī)則。

綜上，業(yè)務(wù)架構(gòu)藍圖的內(nèi)容應(yīng)該明確！全面！直觀！詳細！

上面我們學習了業(yè)務(wù)架構(gòu)包含的內(nèi)容，可能不夠直觀，我們通過案例來加深我們對每個模塊的理解。

1）業(yè)務(wù)架構(gòu)藍圖五要素

我們借助業(yè)務(wù)架構(gòu)藍圖五要素，管窺一下中國鐵路12306平臺的業(yè)務(wù)架構(gòu)。

• 目標業(yè)務(wù)功能：線上購票、線上支付、線上退票等
• 目標組織結(jié)構(gòu)：在原組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，新建IT運維中心
• 目標業(yè)務(wù)流程：先登錄、后搶票、再支付、超時未支付則釋放票源
• 目標商業(yè)模式：線上購票，省事省力（這個僅是價值主張）
• 目標業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)：用戶賬戶、列車時刻表、坐席數(shù)據(jù)、訂單、支付記錄等

2）業(yè)務(wù)渠道、合作伙伴、價值鏈

下圖分析了證券公司的業(yè)務(wù)功能與相對應(yīng)的業(yè)務(wù)渠道：

圖 2 – 3 用價值鏈來分析業(yè)務(wù)

價值鏈包括核心業(yè)務(wù)層和支撐層，這里的核心業(yè)務(wù)層屬于價值鏈對業(yè)務(wù)功能和服務(wù)的頂級分解。

經(jīng)紀業(yè)務(wù)包括客戶開發(fā)、交易功能、客戶服務(wù)，業(yè)務(wù)功能分為三個層級，頂級分解、一級分解、二級分解，這三個是業(yè)務(wù)功能的頂級分解。

從圖中我們知道該證券公司有四個核心業(yè)務(wù)，分別是經(jīng)紀業(yè)務(wù)、自營業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理、企業(yè)融資。

相關(guān)傳統(tǒng)渠道，主要是營業(yè)部柜臺；相關(guān)電子渠道，可以是綜合服務(wù)門戶、客戶端、手機APP等；公司員工可以通過綜合管理門戶完成日常工作與協(xié)調(diào)。

4. 實踐攻略：戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)務(wù)架構(gòu)的步驟

在做規(guī)劃時我們常采用GAP分析法，先確定當前現(xiàn)狀，然后給出我們的期望，分析目標和期望的差距。如果有人和一個新手這樣說，可能是不夠的，你至少需要回答以下幾個疑問：

• 業(yè)務(wù)架構(gòu)師具體要分析什么？怎么才算是戰(zhàn)略驅(qū)動？——能否具體到政策文件？戰(zhàn)略方針？市場調(diào)研？友商對標？
• 從戰(zhàn)略到藍圖，中間的邏輯是什么？——能否具體到小目標分解？小策略制定？
• 我們首先應(yīng)該怎么做？——就連一個小的進銷存系統(tǒng)，也要先進行業(yè)務(wù)調(diào)研，不是嗎？

1）落地：設(shè)計步驟

我們看下作者分享的戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)務(wù)架構(gòu)（BA）設(shè)計三步法。

圖 2 – 4 業(yè)務(wù)架構(gòu)的設(shè)計步驟

圖中的三大步很明確，也非常貼近實際。

優(yōu)點1：明確的戰(zhàn)略驅(qū)動起點。方法中明確了三種戰(zhàn)略驅(qū)動因素（Drvier）的類型，因為實際中就是國家政策、企業(yè)戰(zhàn)略、對標友商者三者之一觸發(fā)了后續(xù)的調(diào)研、規(guī)劃與實施。

優(yōu)點2：明確的調(diào)研環(huán)節(jié)，在第一步中，包含了調(diào)研環(huán)節(jié)。

優(yōu)點3：強調(diào)了從戰(zhàn)略到藍圖的過渡邏輯，在第2大步中，扎扎實實地規(guī)劃好業(yè)務(wù)架構(gòu)目標/策略，才能確保藍圖充分支撐戰(zhàn)略。這一步屬于高層級業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計。

優(yōu)點4：目標藍圖與Gap分析并重，在第3大步。

設(shè)計BA目標藍圖這一步屬于低層級業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計，其中Gap環(huán)節(jié)是必須環(huán)節(jié)，我們必須識別出業(yè)務(wù)架構(gòu)的增量有哪些，給出對應(yīng)的實施措施。

Gap分析的價值在于，它是持續(xù)進行架構(gòu)治理所必需的，除了BA規(guī)劃環(huán)節(jié)應(yīng)用，在AA、DA、TA設(shè)計環(huán)節(jié)也均有應(yīng)用。

2）要點：明確Driver，做好調(diào)研

業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計必需做好的第一件事，就是100%明確戰(zhàn)略驅(qū)動因素是什么。

業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計必須做好的第二件事，就是調(diào)研。通過調(diào)研，廣度上理解企業(yè)的宏觀環(huán)境、行業(yè)趨勢，縱深上理解戰(zhàn)略的前因后果、來龍去脈、橫向上理解企業(yè)的競爭格局、友商動向。

粗看，調(diào)研范圍很廣，讓人理不清頭緒。細看卻有規(guī)律，主要三條線，分別是管理層訪談、戰(zhàn)略的來龍去脈、可借鑒案例。

圖 2 – 5 業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計需要調(diào)研的內(nèi)容類別

3）要點：從戰(zhàn)略到藍圖的內(nèi)在邏輯

從戰(zhàn)略到藍圖的內(nèi)在邏輯，由四個概念支撐起的骨架：

1. Driver：戰(zhàn)略驅(qū)動因素
2. Goal：業(yè)務(wù)架構(gòu)目標
3. Strategy：業(yè)務(wù)架構(gòu)策略
4. Blueprint：業(yè)務(wù)架構(gòu)藍圖

這是一個大型企業(yè)，推進數(shù)字化采購轉(zhuǎn)型如何從戰(zhàn)略到藍圖的構(gòu)建邏輯，相信它有助于我們的理解以下幾點。

圖 2 – 6 戰(zhàn)略到藍圖的內(nèi)在邏輯

1. 圖中從上到下是Driver、Goal、Strategy、Blueprint四層體系
2. Driver層：1個戰(zhàn)略驅(qū)動因素，公司向數(shù)字化轉(zhuǎn)型
3. Goal層：3個業(yè)務(wù)架構(gòu)目標，可以理解成數(shù)字化轉(zhuǎn)型的具體目標分解
4. Strategy層：10項業(yè)務(wù)架構(gòu)策略，理解成3個Goal需要提升的能力。最關(guān)鍵的一點是，10項策略完全圍繞業(yè)務(wù)架構(gòu)藍圖5要素展開，如組織業(yè)務(wù)架構(gòu)提升、業(yè)務(wù)功能提升等
5. Blueprint層：按業(yè)務(wù)架構(gòu)藍圖五要素定義藍圖，這是業(yè)務(wù)架構(gòu)師的主要工作

綜上所述，從戰(zhàn)略到藍圖的內(nèi)在邏輯主線是：確定Driver—目標分解—策略設(shè)計—藍圖定義。邏輯明確，創(chuàng)新有據(jù)。

只有業(yè)務(wù)架構(gòu)師真正洞悉了戰(zhàn)略意圖、準確領(lǐng)會了戰(zhàn)略動機，之后的業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計工作都是有跡可循的，工作量再大，也不可怕。

4）工具：GAP分析

• 內(nèi)容1：列出基線業(yè)務(wù)架構(gòu)，以及目標業(yè)務(wù)架構(gòu)的高層描述
• 內(nèi)容2：對比分析，識別GAP——業(yè)務(wù)能力差距、IT能力差距

5. 實踐案例

1）數(shù)字化轉(zhuǎn)型–確定Driver，做好調(diào)研

①推進：確定Driver

項目假定為：某鐵路數(shù)字化服務(wù)轉(zhuǎn)型工程。

業(yè)務(wù)架構(gòu)師（張三）知道業(yè)務(wù)架構(gòu)的Driver是整個業(yè)務(wù)的起點，必須找準、吃透。

張三了解到，數(shù)字化轉(zhuǎn)型工程的Driver是公司剛制定的《公司戰(zhàn)略規(guī)劃》。

《公司戰(zhàn)略規(guī)劃》中闡述了數(shù)字化服務(wù)轉(zhuǎn)型的背景：近年來，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，提高了各行各業(yè)的服務(wù)水平，極大方便了人們?nèi)罕姷囊?、食、住、行、醫(yī)、學、玩等方面。從企業(yè)的角度而言，借助互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等技術(shù)，積極推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型，擁抱以客戶為中心的服務(wù)模式，能搞提高客戶滿意度和企業(yè)競爭力。

《公司戰(zhàn)略規(guī)劃》中和數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的核心表述是：樹立以人為本、客戶至上的服務(wù)理念，創(chuàng)新服務(wù)方式，完善服務(wù)標準，推動數(shù)字化服務(wù)轉(zhuǎn)型，提高服務(wù)水平。

②推進：做好調(diào)研之管理層訪談

管理層訪談不是讓業(yè)務(wù)架構(gòu)師去了解行業(yè)，而是要領(lǐng)會管理層的關(guān)注點、主要看法。

通過訪談，業(yè)務(wù)架構(gòu)師應(yīng)了解：

• 現(xiàn)狀：管理層認為當前的主要不足在何處？ 比如訂票不方便
• 目標：管理層希望變革達到的目標是什么？ 比如管理層希望建立網(wǎng)上綜合服務(wù)門戶
• 措施：管理層認為可能的舉措有哪些？比如運用互聯(lián)網(wǎng)
• 政策：管理層非常關(guān)注哪些相關(guān)政策？
• 對標：管理層特別關(guān)注的對標企業(yè)是誰？如：國外企業(yè)售票的做法
• 其他：管理層的其他關(guān)注點，如：提升企業(yè)形象

③推進：做好調(diào)研之可借鑒案例研究

研究可借鑒的最佳實踐、最佳案例，也是調(diào)研的必做內(nèi)容。

究其原因，業(yè)界每個階段的最佳實踐、最佳案例，都反映了業(yè)界當時的實踐水平。所以，如果業(yè)務(wù)架構(gòu)師收集并分了業(yè)界當前最佳實踐案例，就可以在自己負責的架構(gòu)設(shè)計中更好的把握設(shè)計方向、制定設(shè)計標準。

2）數(shù)字化服務(wù)轉(zhuǎn)型—確定BA目標與策略

業(yè)務(wù)架構(gòu)目標和策略包含以下兩方面：

• 內(nèi)容1：闡述業(yè)務(wù)能力短板，確定業(yè)務(wù)架構(gòu)目標
• 內(nèi)容2：闡述在組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)功能、商業(yè)模式、渠道創(chuàng)新等方面的具體策略。并說明依據(jù)，如國外水平、對標分析、用戶調(diào)查、用戶畫像、數(shù)據(jù)統(tǒng)計、技術(shù)趨勢、機會節(jié)點等。

①推進：差距分析

Baseline Business Architecture：

圖 2 – 7 基線架構(gòu)

Target Business Architecture：

圖 2 – 8 基線架構(gòu)

上述案例，我們通過GAP分析，識別了業(yè)務(wù)能力差距和IT能力短板，從而識別業(yè)務(wù)架構(gòu)目標與策略，這是采用自底向上的方法。

為我們后續(xù)環(huán)節(jié)做準備，比如我們識別出了核心業(yè)務(wù)需要增強的包括銷售、客運、貨運、清算、售后，新增的包括增值業(yè)務(wù)，在制定在業(yè)務(wù)功能、業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、組織結(jié)構(gòu)、商業(yè)模式模塊給出對應(yīng)的策略。

如：從上圖價值鏈分析中看到，我們新增的業(yè)務(wù)需求是增值業(yè)務(wù)，通過電商業(yè)務(wù)、旅游代理可以實現(xiàn)，再進一步想一下，就會知道我們的目標是增收，接著可以自頂向下思考，增收除了電商業(yè)務(wù)、旅游代理，我們還可以做保險代理，通過服務(wù)門戶這個渠道觸達用戶。

②推進：確定目標與策略

只有扎扎實實地規(guī)劃好業(yè)務(wù)架構(gòu)目標與策略，才能確保后續(xù)業(yè)務(wù)架構(gòu)藍圖定義充分支撐戰(zhàn)略。

確定業(yè)務(wù)目標與策略環(huán)節(jié)，是業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計的高層部分。后續(xù)的業(yè)務(wù)架構(gòu)藍圖定義，是業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計的低層部分。前者引領(lǐng)者后者的發(fā)展方向，由此可見“確定業(yè)務(wù)架構(gòu)目標與策略”這一環(huán)節(jié)的重要性。

這一步，有三種做法：

1. 自頂向下：將Driver分解為子目標，將子目標映射到業(yè)務(wù)架構(gòu)策略
2. 自底向上：通過Gap分析，找到能力短板，從能識別業(yè)務(wù)架構(gòu)目標與策略
3. 上述兩種做法相結(jié)合，循環(huán)展開，互為驗證

鐵路系統(tǒng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，提高服務(wù)水平是Driver，如何才能達到這個終極目標？

答案是：

• 便民：例如提供在線訂票服務(wù)，呼叫中心服務(wù)
• 增效：用取票機、檢票機提高檢測效率和準確性，同時也降低了用人成本
• 增收：提供服務(wù)門戶

圖 2 – 9 確定目標與策略

3）數(shù)字化服務(wù)轉(zhuǎn)型—定義BA藍圖（組織結(jié)構(gòu)）

圖 2 – 10 組織結(jié)構(gòu)視圖的內(nèi)容

組織結(jié)構(gòu)視圖包括三個模塊，組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)渠道、合作伙伴。

組織結(jié)構(gòu)及改進主要描述部門設(shè)置、崗位設(shè)置、崗位職責等；合作伙伴及改進主要描述加強與供應(yīng)鏈上下游的合作伙伴之間的關(guān)系。業(yè)務(wù)渠道創(chuàng)新也是業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計的常見策略，下面會舉例說明。

組織結(jié)構(gòu)：下圖是運用GAP分析的方法，畫出當前組織結(jié)構(gòu)和目標組織結(jié)構(gòu)，并表示出變動點。

圖 2 – 11 組織結(jié)構(gòu)GAP分析

新手業(yè)務(wù)架構(gòu)師往往認為組織結(jié)構(gòu)沒啥好設(shè)計的，其實恰恰相反，一旦組織結(jié)構(gòu)需要變革，必然影響重大。

從上圖，我們可以看出來，之前企業(yè)自己做IT開發(fā)，目前公司計劃在做開發(fā)的同時，自己也做IT運維。相應(yīng)的，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)新增了IT運維中心。

業(yè)務(wù)架構(gòu)師應(yīng)盡早明確組織結(jié)構(gòu)的可能變化。因為無論是新建部門，還是部門增強、人員能力增強，都屬于TOGAF中的能力增量，是需要后續(xù)非IT工作包實現(xiàn)的。

不僅如此，組織結(jié)構(gòu)的變化還影響整個企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，從經(jīng)營管理，到制約監(jiān)督，再到績效考核。

總之，業(yè)務(wù)架構(gòu)師雖然經(jīng)常被當做跨系統(tǒng)軟件需求分析師降級使用，但真正承擔業(yè)務(wù)架構(gòu)藍圖規(guī)劃任務(wù)的業(yè)務(wù)架構(gòu)師，是必須能扛得起很多“非IT”規(guī)劃的。

4）數(shù)字化服務(wù)轉(zhuǎn)型—定義BA藍圖（業(yè)務(wù)渠道）

渠道在百度百科上的解釋是“比喻達到某種目的的途徑”，業(yè)務(wù)渠道就是用戶為了達成業(yè)務(wù)目的的途徑。如下圖，列車長通過補票終端這個渠道幫助用戶完成補票，客運公司通過大屏幕告知乘客車次信息。

業(yè)務(wù)渠道創(chuàng)新示例：

圖 2 – 12 業(yè)務(wù)渠道設(shè)計案例

網(wǎng)站、手機APP、補票終端、大屏實現(xiàn)了購票、補票、查看車次信息線上線下聯(lián)動，提升了用戶體驗和公司內(nèi)部效率。

由上圖可知，業(yè)務(wù)渠道不是完全孤立的業(yè)務(wù)架構(gòu)藍圖規(guī)劃項，它和業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)功能、組織結(jié)構(gòu)是相互呼應(yīng)的。因此，我們規(guī)劃業(yè)務(wù)渠道時，也應(yīng)考慮這些。

關(guān)于渠道聯(lián)動，有同行這樣總結(jié)：

• 低層次：信息孤島，豎井林立，客戶在手機上買了票，在PC上竟然查不到
• 一般層次：信息共享，多個前端共用統(tǒng)一的后臺系統(tǒng)
• 高層次：渠道聯(lián)動，流程拉通，多崗位、多前端、多應(yīng)用之間流暢的流程協(xié)同

5）數(shù)字化服務(wù)轉(zhuǎn)型—定義BA藍圖（業(yè)務(wù)功能）

圖 2-13 業(yè)務(wù)功能視圖

企業(yè)是由一系列為顧客制造價值的活動和功能組成的，我們的業(yè)務(wù)功能就源自于可以為顧客制造價值的活動和功能。

企業(yè)的價值鏈展示了企業(yè)的設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、運輸?shù)葹轭櫩蛣?chuàng)造價值的一系列活動、功能以及業(yè)務(wù)流程之間的連接情況。價值鏈有兩個主要的組成部分：

• 核心業(yè)務(wù)：創(chuàng)造主要的顧客價值
• 支持活動：為核心業(yè)務(wù)提供支持服務(wù)

繼續(xù)來看運輸公司數(shù)字化服務(wù)的案例，業(yè)務(wù)架構(gòu)師，面對運輸企業(yè)數(shù)字化服務(wù)轉(zhuǎn)型的任務(wù)，經(jīng)過潛心研究，給出了下圖的價值鏈劃分結(jié)構(gòu)。

圖 2 – 14 運用價值鏈分析業(yè)務(wù)功能

有的同學可能會有疑問，為什么會在核心業(yè)務(wù)模塊同時存在客運和貨運兩個區(qū)別較大的業(yè)務(wù)類型？在實際工作中可能只負責客運、貨運其中一個模塊。

前面我們業(yè)務(wù)架構(gòu)出現(xiàn)的背景也有提到，在國內(nèi)業(yè)務(wù)架構(gòu)是為了解決信息孤島發(fā)展起來的，業(yè)務(wù)架構(gòu)師就是要在全局做規(guī)劃，而不是梳理單個系統(tǒng)。

以上我們已經(jīng)整理了價值鏈，現(xiàn)在我們要分解功能域了，下圖是一級功能域分解圖：

圖 2 – 15 一級功能域拆分

接下來，做業(yè)務(wù)能力Gap分析，我們可以看到新增的一級功能域有4個，增強的一級功能域有13個。

通過價值鏈分析到一級功能域劃分的轉(zhuǎn)變，我們會有以下收獲：

① 價值鏈分析模型為后續(xù)功能域劃分奠定了基礎(chǔ)，管理支持 核心業(yè)務(wù)這個業(yè)務(wù)功能呢域劃分框架確實很好用，并且廣受業(yè)界認同，在溝通的過程中自然也容易被其他人接受。

②類似“上車前、上車中、下車后”時間軸思維，是業(yè)務(wù)架構(gòu)師必備的分析技能，同時，是甲方企業(yè)領(lǐng)域?qū)＜覀兘?jīng)常使用的分析習慣。

業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計不僅要定義出目標架構(gòu)，還要使用GAP分析法，識別出需要增強的架構(gòu)能力，為后續(xù)實施做準備。具體包括業(yè)務(wù)功能變化與增量、組織結(jié)構(gòu)變化與增量、業(yè)務(wù)流程變化與增量、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)變化與增量。

6）數(shù)字化服務(wù)轉(zhuǎn)型—定義BA藍圖（商業(yè)模式）

商業(yè)模式揭示的是企業(yè)產(chǎn)品、企業(yè)核心資源、客戶、伙伴、渠道、成本、利潤之間的本質(zhì)關(guān)系。簡單說，就是為什么同樣的事，有的企業(yè)行，有的企業(yè)不行。

制定商業(yè)模式時并不是說全局只有一個商業(yè)模式，我們可以根據(jù)我們的目標分別制定商業(yè)模式，比如上述案例中，該鐵路運輸公司的目標有三個：便民、增收、增效，我們就可以設(shè)計三個商業(yè)模式。

就鐵路企業(yè)的數(shù)字化服務(wù)轉(zhuǎn)型而言，要便民，應(yīng)支持隨時通過網(wǎng)絡(luò)、電話、手機App獲取企業(yè)服務(wù)。

圖 2 – 16 目標為便民時的商業(yè)模式

就鐵路企業(yè)的數(shù)字化服務(wù)轉(zhuǎn)型而言，要增效，可以借助硬件設(shè)備和智能控制系統(tǒng)，促進取消、檢票等環(huán)節(jié)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，提升效率。

圖 2 – 17 目標為增效時的商業(yè)模式

商業(yè)畫布，借助九個小格子，構(gòu)建了簡介高效的系統(tǒng)化思維環(huán)境，是個了不起的發(fā)明。

從上述例子可以看出，商業(yè)模式有如下優(yōu)勢：

• 利于有效設(shè)計，可以激發(fā)服務(wù)創(chuàng)新、流程創(chuàng)新、跨界合作等好的創(chuàng)意
• 利于有效匯報，商業(yè)模式凸顯了“為什么這么干”的內(nèi)在邏輯

個人認為，商業(yè)模式融合了BRD和MRD的內(nèi)容：

• BRD：商業(yè)需求文檔，關(guān)注為誰（客戶細分）、解決什么問題（價值主張）、需要做什么（關(guān)鍵活動）、花費什么資源（關(guān)鍵資源）、性價比（成本/收入）如何
• MRD：市場需求文檔，關(guān)注消費者怎么觸達（渠道通路）、怎么獲得合作伙伴

7）數(shù)字化服務(wù)轉(zhuǎn)型—定義BA藍圖（業(yè)務(wù)流程）

業(yè)務(wù)流程視圖是應(yīng)用架構(gòu)的輸入，也是業(yè)務(wù)架構(gòu)中最落地、篇幅最大的章節(jié)。

作者在文章中對業(yè)務(wù)流程的協(xié)作方法進行了論述，結(jié)論是簡單的業(yè)務(wù)流程可以采用流程圖的方式繪制，業(yè)務(wù)流程分支較多且復(fù)雜的強烈建議使用文本化描述。

業(yè)務(wù)流程定義規(guī)范：

• 第一部分：業(yè)務(wù)功能概述，業(yè)務(wù)功能通過主干流程和分支流程實現(xiàn)，要點是“1個主干 N個分支”方式的流程分解

• 第二部分：主干流程，要點是“階段化 步驟化”，并附每步業(yè)務(wù)或數(shù)據(jù)模型規(guī)則

• 第三部分：分支流程，要點是“注明在主干流程的分叉位置”，并附每步的業(yè)務(wù)或數(shù)據(jù)模型規(guī)則

圖 2 – 18 業(yè)務(wù)功能概述

圖 2 – 19 主干流程

圖 2 – 20 分支流程

圖 2 – 21關(guān)鍵UI原型：UI流程

這部分很重要，上面也有提到，業(yè)務(wù)流程視圖是應(yīng)用架構(gòu)的輸入，所以對這塊再總結(jié)一下。

我們發(fā)現(xiàn)，分支流程和業(yè)務(wù)場景有完美的對應(yīng)關(guān)系。識別分支流程，就是場景化思維。相反，如果不區(qū)分主干流程、分支流程，后續(xù)業(yè)務(wù)需求變更會波及一大片，而不是改一個分支流程這么簡單了，這太不專業(yè)。

業(yè)務(wù)功能很多，業(yè)務(wù)場景更多，業(yè)務(wù)流程定義了什么呢？業(yè)務(wù)流程定義一個業(yè)務(wù)功能，其中包括多個業(yè)務(wù)場景。比如購票包括了多人購票、購買兒童票等。

業(yè)務(wù)規(guī)則多如牛毛，如何避免業(yè)務(wù)規(guī)則碎片化？圍繞業(yè)務(wù)步驟定義業(yè)務(wù)規(guī)則，業(yè)務(wù)步驟可以是主干流程步驟、分支流程步驟。

關(guān)于是否使用業(yè)務(wù)流程圖：越是核心的業(yè)務(wù)流程，越是分支多、業(yè)務(wù)規(guī)則多，此時建議采用文本化規(guī)范，這樣呈現(xiàn)的信息更加全面。不復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程，可以沿用流程圖的方式。

三、總結(jié)

這篇文章對企業(yè)架構(gòu)進行了概述，詳細講述了業(yè)務(wù)架構(gòu)出現(xiàn)的背景及實際攻略，并通過實際案例加深我們對業(yè)務(wù)架構(gòu)的理解。

我們來一起回顧一下文章中涉及到的概念之間的關(guān)系。

• 企業(yè)架構(gòu) = 業(yè)務(wù)架構(gòu) 應(yīng)用架構(gòu) 數(shù)據(jù)架構(gòu) 技術(shù)架構(gòu)
• 業(yè)務(wù)架構(gòu) = 組織結(jié)構(gòu) 業(yè)務(wù)功能 業(yè)務(wù)流程 業(yè)務(wù)數(shù)據(jù) 商業(yè)模式
• 業(yè)務(wù)功能 = 頂級價值鏈 第一層功能域分解 第二層功能子域分解
• 商業(yè)模式 = 商業(yè)模式畫布分析
• 業(yè)務(wù)數(shù)據(jù) = 數(shù)據(jù)域 數(shù)據(jù)模型 數(shù)據(jù)規(guī)則

戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)務(wù)腳骨設(shè)計實戰(zhàn)步驟，精華在于，從戰(zhàn)略到業(yè)務(wù)架構(gòu)藍圖的跨度太大，邏輯鏈條接不上氣，所以分兩步走：

如果讀完之后感覺通過企業(yè)架構(gòu)可以提升自我、有利于公司發(fā)展，就行動起來吧！

本文由 @PM_COOL 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議