1.降低組織內(nèi)耗，提升管理有效性

在流程化企業(yè)中，大量的工作是重復(fù)的，企業(yè)管理制度按運作流程來進行設(shè)計，人員按分工和職能劃分為多個功能團隊。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)按職能橫向被分割成各個部門，按層級縱向劃分為工人、文員、職員、主管、主任、部門經(jīng)理、總監(jiān)、副總經(jīng)理直到總經(jīng)理的多層管理層次。在這種管理體系中，每個員工按照職位說明書進行工作，其績效由其直線領(lǐng)導(dǎo)進行考核。整個組織實際上被分成了許多孤立的業(yè)務(wù)單元，這些業(yè)務(wù)單元由于追求各自的部門利益，在整個企業(yè)的工作流程上設(shè)置了局部的開關(guān)，形成了俗話說的“鐵路警察各管一段”的現(xiàn)象。

項目化組織是在原有組織基礎(chǔ)上，嵌入橫向工作團隊，構(gòu)成扁平的、類矩陣式的組織。該組織縱向上保持原有的直線式層級和匯報結(jié)構(gòu)，橫向上增加了由各功能部門共同組成的項目團隊，專門負(fù)責(zé)組織中一次性的跨部門工作。這樣的組織結(jié)構(gòu)可以讓管理者不為部門視野所限，可以關(guān)注到企業(yè)整體的目標(biāo)。在項目化管理的模式里，員工通常都有雙重領(lǐng)導(dǎo)，既需要對部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，又需要對項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，所以存在“一仆二主”的矛盾。遇到這樣的情況可以具體問題具體分析，沒有最優(yōu)的解決之道。在實踐中，我們找出了一些方法來應(yīng)對這種矩陣式結(jié)構(gòu)必然帶來的挑戰(zhàn)，比如，職能經(jīng)理同時擔(dān)任項目經(jīng)理。這的確會增加管理難度，但經(jīng)歷過這種管， 理情境的管理者往往成長很快，處理復(fù)雜問題的能力也很強。

2.全面規(guī)劃管理跨部門（公司）公司

項目化的方式是從設(shè)定目標(biāo)開始，明確項目范圍，制訂進度計劃，安排團隊成員，規(guī)劃資源配置，有效地跟蹤控制，并在項目立項的初期就設(shè)定參與項目各部門的投人與產(chǎn)出的分配標(biāo)準(zhǔn)，避免在任務(wù)執(zhí)行過程中由于各部門對各自利益的關(guān)注而產(chǎn)生的沖突。這種方式能夠大大減少煩瑣的請示、批準(zhǔn)及縮短大量的文件流程，項目經(jīng)理從一開始就對項目的完成進行承諾，每個項目都有人自始至終承擔(dān)責(zé)任，這樣就可以讓橫向跨部門的工作件件有人計劃，事事有人負(fù)責(zé)。

3.及時處理突發(fā)事件，提升反應(yīng)速度

企業(yè)是社會的細(xì)胞，是所有社會關(guān)系的匯集之地。與企業(yè)相關(guān)聯(lián)的利益相關(guān)者復(fù)雜且眾多，由于企業(yè)縱向的管理層次多，橫向的部門間有信息開關(guān)，工作協(xié)同復(fù)雜且耗時，所以當(dāng)面對例外事項、突發(fā)事件的時候，各部門很難采取統(tǒng)一行動或迅速地對突發(fā)事件產(chǎn)生反應(yīng)，以致越忙越亂，自相矛盾，拖延了最佳的處理時機，最終造成更大的危機。

項目化的方式是從職能部門中抽調(diào)人員組成臨時團隊，然后統(tǒng)一思想，共同策劃，一致行動。由于他們具備不同的專業(yè)知識和經(jīng)驗，所以可以彼此取長補短，信息可以完整地傳遞和溝通，因此能夠快速一致地應(yīng)對政策、媒體、行業(yè)、競爭對手、產(chǎn)業(yè)鏈上下游商業(yè)伙伴的變化。

4. 承擔(dān)管理創(chuàng)新的先導(dǎo)工作，全面管理創(chuàng)新過程

20世紀(jì)80年代，全球范圍內(nèi)都在流行源自日本的全面質(zhì)量管理 (TQM)活動，幾乎所有世界500強企業(yè)都采用項目的方式推動和實施全面質(zhì)量管理。諸如精益管理、標(biāo)桿管理、目標(biāo)管理等多種管理創(chuàng)新活動也都是通過項目的方式在企業(yè)中推行的。盡管許多企業(yè)大力投資創(chuàng)新，但真正擁有一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒▉砉芾韯?chuàng)新流程的企業(yè)卻少之又少。因此，即便是富有創(chuàng)新意識的企業(yè)，也往往難以實現(xiàn)創(chuàng)新所帶來的價值；而項目化的方式可以很系統(tǒng)且迅速地將企業(yè)的各類管理創(chuàng)新活動進行全面的組織、計劃、執(zhí)行、檢查和評價，因此是企業(yè)級創(chuàng)新性活動的組織保障。

5. 統(tǒng)籌解決復(fù)雜問題

在企業(yè)的日常經(jīng)營活動中還存在一些比較復(fù)雜的、協(xié)調(diào)成本高的管理活動，常規(guī)的管理方式不能很好地滿足企業(yè)的需要。一方面，企業(yè)的職能部門往往從自身部門利益出發(fā)，可能會回避產(chǎn)生問題的真正原因；另一方面，有一些問題不是一個或幾個部門的問題，而是系統(tǒng)性的問題，甚至?xí)婕吧舷掠蔚暮献骰锇?。這在企業(yè)中十分常見，且一直沒有好的解決辦法。但是如果將這些活動轉(zhuǎn)化為項目，由單獨的項目團隊來負(fù)責(zé)，那么不僅可以深人地分析和解決問題，還可以有效降低企業(yè)內(nèi)部成本。項目化后還可從各部門內(nèi)抽調(diào)人員，組成專業(yè)小組，實事求是地針對問題進行研究，使問題的焦點從“是誰的問題，誰應(yīng)該負(fù)責(zé)”、 “應(yīng)該怎么處理”轉(zhuǎn)移到“是系統(tǒng)問題還是偶然問題”、“怎樣改善系統(tǒng)”、“如何防范類似問題”等。

6.吸引并留住核心人才，快速培養(yǎng)復(fù)合型管理者

在常規(guī)的組織中，員工身處于各自獨立的部門，僅僅處理與其職能相關(guān)的工作，向各自的部門經(jīng)理報告。部門內(nèi)的經(jīng)驗交流也僅限于某方面的專業(yè)知識，員工沒有機會經(jīng)歷整個管理過程和獨立處理整體性問題。員工因為結(jié)構(gòu)性的原因很難成為綜合性的人才，因此有復(fù)合性職位需求的機會時，企業(yè)往往到外部尋找，這就挫傷了內(nèi)部資深員工的積極性，導(dǎo)致了專業(yè)人才的流失。在項目化組織內(nèi)，員工有機會接觸其他領(lǐng)域的知識，這樣其個人能力可以得到平衡且全面的發(fā)展。

如果員工擔(dān)任項目經(jīng)理，那么他們就可以獨立管理整個項目，他必須明確目標(biāo)，組織團隊，尋求資源，制訂計劃，實施項目，跟蹤進度直至最終完成目標(biāo)。這對于員工來說是學(xué)習(xí)和實踐協(xié)調(diào)平衡、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、溝通技能的良好機會，同時也為他們今后獨立處理全局性問題積累了經(jīng)驗，有利于員工的綜合發(fā)展。在我們的實踐中，中高層管理人員都要有擔(dān)任項目經(jīng)理的經(jīng)驗，企業(yè)通過其對復(fù)雜項目的管理來考察和培養(yǎng)人才。

7.快速提升青年管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力

一般來講，剛剛晉升為高層的管理者容易出現(xiàn)自戀傾向，他們擔(dān)心， 在組織中突出不了自己的地位，樹立不了自己的威信，往往代替下屬思考和決策；久而久之，下屬的獨立判斷能力會逐步退化，其獨立領(lǐng)導(dǎo)團隊將決策轉(zhuǎn)化為成果的能力會越來越弱。這也就是當(dāng)前許多企業(yè)的高層， 看上去個個都是能人，而中層卻始終感到能力跟不上的原因。這種行為方式通過長期的示范和沉淀，使新員工也感染上了服從和聽話的習(xí)慣，時間一長，企業(yè)就形成了這種“領(lǐng)導(dǎo)怎么說，我們怎么干”的文化，極大地限制了整體的組織功能和理性意識的作用。如此循環(huán)往復(fù)，當(dāng)企業(yè)抓住了市場機會，突破性地高速成長時，被授權(quán)去獨立管理一塊業(yè)務(wù)的經(jīng)理們卻習(xí)慣了請示和匯報，已經(jīng)不知道該怎樣單獨決策和領(lǐng)導(dǎo)組織了。

組織項目化后給管理人員搭建了一個可以充分施展其領(lǐng)導(dǎo)能力的工作平臺，在這個平臺上，青年管理者可以獨立地按自己的判斷去帶領(lǐng)跨， 部門團隊完成任務(wù)。表現(xiàn)突出者很快就能脫穎而出，快速成長為企業(yè)的， 中堅力量。青年管理者的個人職業(yè)發(fā)展沖破了專業(yè)瓶頸和透明天花板，他們從實戰(zhàn)中鍛煉和提升領(lǐng)導(dǎo)力，為進一步發(fā)展為高層管理者奠定了基礎(chǔ)。正如一位項目管理專家所說的，“一位好的項目經(jīng)理與總經(jīng)理只有， 一步之遙”。卓越的項目管理經(jīng)驗可以幫助青年管理者走向管理的頂峰。

8.改變態(tài)度，激發(fā)熱帡，增強貴任些和歸屬感

企業(yè)很多精心規(guī)劃的戰(zhàn)略和計劃在現(xiàn)實中為什么往往難以轉(zhuǎn)化為員工的主動行動呢？問題的根源就在于制訂戰(zhàn)略和計劃的過程缺乏員工的參與和配合，傳統(tǒng)的直線性命令式結(jié)構(gòu)讓員工習(xí)慣于被動地接受指示或指令，“Just do it, don't ask why”。這種溝通方式會讓員工心存不滿，導(dǎo)致其投人的熱情低下，使其缺少責(zé)任感。在項目化管理模式下，這種狀況得到了煥然一新的改變。

當(dāng)項目開， 始被討論和立項時，發(fā)起人就會召集可能參與項目的同事一起商討，共， 同制訂計劃和預(yù)算，按各自的專長進行分工，這樣就會使參與項目的成員心甘情愿地承諾對該項目作出貢獻，并認(rèn)同自己的角色和工作內(nèi)容，觸發(fā)了員工自己的主人翁精神和創(chuàng)新熱情，使其主動執(zhí)行力得到增強。,在整體的績效得到提升的同時，員工的責(zé)任心和歸屬感普遍增強。項目化管理對員工態(tài)度和行為的影響可以從以下幾個方面來觀察。