本節(jié)包括成本分析十二大技術（技術分析、專家判斷、會議、類別估算、參數估算、自下而上估算、三點估算、儲備分析、質量成本、項目管理軟件、賣方投標分析、群體決策技術）和成本管理技術（成本匯總、儲備分析、歷史關系、資金限制平衡、掙值管理、預測、完工尚需績效指數TCPI、績效審查、項目管理軟件）。

7.3.1 成本分析十二大技術

技術分析、專家判斷、會議、類別估算、參數估算、自下而上估算、三點估算、儲備分析、質量成本COQ、項目管理軟件、賣方投標分析、群體決策技術

1、技術分析：現金流貼現、投資回收期Pt、IRR、NPV、ROI

在制訂成本管理計劃時，可能需要選擇項目籌資的戰(zhàn)略方法，如自籌資金、股權投資、借貸投資等。可能也需詳細說明籌集項目資源的方法，如自制、采購、租用或租賃。

組織政策和程序可能影響采用哪種財務技術進行決策。可用的技術包括(但不限于):

①回收期(Payback Period)：是指投資項目的未來現金凈流量與原始投資額相等時所經歷的時間，即原始投資額通過未來現金流量回收所需要的時間。

②投資回報率(Return On Investment，ROI ) 是指通過投資而應返回的價值，即企業(yè)從一項投資活動中得到的經濟回報。

③內部報酬率又稱內含報酬率（Internal Rate Date of Return，IRR)、內部收益率，是使投資項目的凈現值等于零的貼現率。它實際上反映了投資項目的真實報酬。

④現金流貼現(Discounted Cash Flow Method)：就是把企業(yè)未來特定期間內的預期?，F金流量還原為當前現值。

⑤凈現值(Net Present Value， NPV)：是指一個項目預期實現的現金流入的現值與實施該項計劃的現金支出的現值的差額。

2、專家判斷

針對正在開展的活動，基于某應用領域、知識領域、學科、行業(yè)等的專業(yè)知識而做出的判斷，應該用于制訂成本管理計劃。

基于歷史信息，專家判斷可以對項目環(huán)境及以往類似項目的信息提供有價值的見解。

專家判斷還可以對是否需要聯合使用多種方法，以及如何協調方法之間的差異提出建議。

3、會議

項目團隊可能舉行規(guī)劃會議來制訂成本管理計劃。

參會人員可能包括項目經理、項目發(fā)起人、選定的項目團隊成員、選定的干系人、項目成本負責人，以及其他必要人員。

4、類比估算

成本類比估算是指以過去類似項目的參數值(如范圍、成本、預算和持續(xù)時間等)或規(guī)模指標(如尺寸、重量和復雜性等)為基礎，來估算當前項目的同類參數或指標。

這是一種粗略的估算方法，有時需要根據項目復雜性方面的已知差異進行調整。

【適用范圍】在項目詳細信息不足時，例如在項目的早期階段?？梢葬槍φ麄€項目或項目中的某個部分，進行類比估算。類比估算可以與其他估算方法聯合使用。

【特點】該方法綜合利用歷史信息和專家判斷。相對于其他估算技術，類比估算通常成本較低、耗時較少，但準確性也較低。

5、參數估算

參數估算是指利用歷史數據之間的統計關系和其他變量(如建筑施工中的平方英尺)，來進行項目工作的成本估算。

參數估算的準確性取決于參數模型的成熟度和基礎數據的可靠性。

參數估算可以針對整個項目或項目中的某個部分，并可與其他估算方法聯合使用。

6、自下而上估算

自下而上估算是對工作組成部分進行估算的一種方法。首先對單個工作包或活動的成本進行最具體、細致的估算；然后把這些細節(jié)性成本向上匯總或“滾動”到更高層次，用于后續(xù)報告和跟蹤。

自下而上估算的準確性及其本身所需的成本，通常取決于單個活動或工作包的規(guī)模和復雜程度。

7、三點估算：三角分布、貝塔分布

通過考慮估算中的不確定性與風險，使用三種估算值來界定活動成本的近似區(qū)間，可以提高活動成本估算的準確性：①最可能成本(CM)；②最樂觀成本(CO)；③最悲觀成本(CP)。

基于活動成本在三種估算值區(qū)間內的假定分布情況，使用公式來計算預期成本（CE）。

基于三角分布和貝塔分布的兩個常用公式如下。

（1）三角分布：CE= (Co CM Cp)/3

（2）貝塔分布：CF= (Co 4CM Cp) /6

基于三點的假定分布計算出期望成本，并說明期望成本的不確定區(qū)間。

8、儲備分析：應急儲備、管理儲備

7-1 相關術語里講過，這里不在贅述。

9、質量成本COQ

在估算活動成本時，可能要用到關于質量成本的各種假設。

10、項目管理軟件

項目管理應用軟件、電子表單、模擬和統計工具等，可用來輔助成本估算。

這些工具能簡化某些成本估算技術的使用，使人們能快速考慮多種成本估算方案。

11、賣方投標分析

在成本估算過程中，可能需要根據合格賣方的投標情況，分析項目成本。

在用競爭性招標選擇賣方的項目中，項目團隊需要開展額外的成本估算工作，以便審查各項可交付成果的價格，并計算出組成項目最終總成本的各分項成本。

12、群體決策技術

基于團隊的方法(如頭腦風暴、德爾菲技術或名義小組技術)可以調動團隊成員的參與，以提高估算的準確度，并提高對估算結果的責任感。

7.3.2 成本九大管理技術

成本匯總、儲備分析、歷史關系、資金限制平衡、掙值管理、預測、完工尚需績效指數TCPI、績效審查、項目管理軟件

1、成本匯總

先把成本估算匯總到WBS中的工作包，再由工作包匯總至WBS更高層次(如控制賬戶)，最終得出整個項目的總成本。

2、儲備分析

通過預算儲備分析，可以計算出項目的應急儲備與管理儲備。

在控制成本過程中，可以采用儲備分析來監(jiān)督項目中應急儲備和管理儲備的使用情況，從而判斷是否還需要這些儲備，或者是否需要增加額外的儲備。

比如情況1：隨著項目工作的進展，這些儲備可能已按計劃用于支付風險或其他應急情形的成本?；蛘?，如果風險事件沒有如預計的那樣發(fā)生，就可能要從項目預算中扣除未使用的應急儲備，為其他項目或運營騰出資源。

比如情況2：在項目中開展進一步風險分析，可能會發(fā)現需要為項目預算申請額外的儲備。

3、歷史關系

有關變量之間可能存在一些可據以進行參數估算或類比估算的歷史關系。

可以基于這些歷史關系，利用項目特征(參數)來建立數學模型，預測項目總成本。

數學模型可以是簡單的，也可以是復雜的。

簡單的數學模型：例如，建造住房的總成本取決于單位面積建造成本。

復雜的數學模型：例如，軟件開發(fā)項目的成本模型中有多個變量，且每個變量又受許多因素的影響。

類比和參數模型的成本及準確性可能差別很大。

最為可靠的情況：即（1）用來建立模型的歷史信息準確；（2）模型中的參數易于量化；（3）模型可以調整，以便對大項目、小項目和各項目階段都適用。

4、資金限制平衡

應該根據對項目資金的任何限制，來平衡資金支出。

如果發(fā)現資金限制與計劃支出之間的差異，則可能需要調整工作的進度計劃（如通過在項目進度計劃中添加強制日期來實現），以平衡資金支出水平。

5、掙值管理EVM（重點：每年都會考）

主要監(jiān)測三個關鍵指標：計劃值PV、掙值EV、實際成本AC；同時也要監(jiān)測實際績效與基準之間的偏差：進度偏差SV、成本偏差CV、進度績效指數SPI、成本績效指數CPI

【定義、掙值管理(EVM)是把范圍、進度和資源績效綜合起來考慮，以評估項目績效和進展的方法。它把范圍基準、成本基準和進度基準整合起來，形成績效基準，以便項目管理評估和測量項目績效和進展。

作為一種項目管理技術，掙值管理要求建立整合基準，用于測量項目期間的績效。

EVM是一種常用的項目績效測量方法，其的原理適用于所有行業(yè)的所有項目。

（1）它針對每個工作包和控制賬戶，計算并監(jiān)測以下三個關鍵指標：

① 計劃價值(PV)：是為計劃工作分配的經批準的預算，不包括管理儲備。應該把該預算分配至項目生命周期的各個階段。

在某個給定的時間點，計劃價值代表著應該已經完成的工作。

項目的總計劃價值=PV的總和=績效測量基準(PMB)=完工預算(BAC)

② 掙值(EV)：是已完成工作的經批準的預算。是對已完成工作的測量值，用分配給該工作的預算來表示。

EV常用于計算項目的完成百分比。

應該為每個WBS組件規(guī)定進展測量準則，用于考核正在實施的工作，項目經理既要監(jiān)測EV的增量，以判斷當前的狀態(tài)；又要監(jiān)測EV的累計值，以判斷長期的績效趨勢。

③ 實際成本(AC)：是在給定時段內，執(zhí)行某工作而實際發(fā)生的成本，是為完成與EV相對應的工作而發(fā)生的總成本。

AC的計算口徑必須與PV和EV的計算口徑保持一致(例如，都只計算直接小時數，都只計算直接成本，或都計算包含間接成本在內的全部成本)。

AC沒有上限，為實現EV所花費的任何成本都要計算進去。

（2）也應該監(jiān)測實際績效與基準之間的偏差：

① 進度偏差SV=EV-PV=掙值-計劃值（用以判斷項目進度是落后還是提前于進度基準。）

② 成本偏差CV=EV-AC=掙值-實際成本

③ 進度績效指數SPI=EV/PV =掙值/計劃值

（SPI>1，已完成工作量超過計劃；SPI <1，未達到計劃要求）

④ 成本績效指數CPI= EV/AC=掙值/實際成本

（CPI>1，目前為止成本有結余，CPI<1，已完成工作成本超支）

6、預測：完工預算BAC、完工估算EAC

隨著項目進展，項目團隊可根據項目績效，對完工估算EAC進行預測，預測的結果可能與完工預算(BAC)存在差異。如果BAC已明顯不再可行，則項目經理應考慮對EAC進行預測。

預測EAC是根據當前掌握的績效信息和其他知識，預計項目未來的情況和事件。

預測要根據項目執(zhí)行過程中所提供的工作績效數據來產生、更新和重新發(fā)布。

工作績效信息包含項目過去的績效，以及可能在未來對項目產生影響的任何信息。

完工估算EAC=實際成本AC 自下而上的剩余工作的完工尚需估算ETC

① 假設將按預算單價完成ETC工作。

EAC=AC ETC= AC (完工預算BAC-掙值EV)

②假設以當前CPI完成ETC工作。

EAC=BAC/CPI=BAC/(EV/AC)

③假設SPI 與CPI 將同時影響ETC 工作。

EAC=AC [（BAC-EV）/(CPI/SPI)]

備注：需根據項目經理的判斷，分別給SPI和CPI賦予不同的權重，如80/20, 50/50或其他比率。

7、完工尚需績效指數TCPI

完工尚需績效指數TCPI是完成剩余工作所需的成本與剩余預算之比。

TPCI是指為了實現具體的管理目標(如BAC或EAC，剩余工作的實施必須達到的成本績效指標。

經過批準后，就用EAC取代BAC。

（1）基于BAC的TCPI公式:

TCPI=(BAC-EV)/ (BAC-AC)

如果累計CPI低于基準，那么項目的全部剩余工作都應立即按TCPI(BAC)執(zhí)行，才能確保實際總成本不超過批準的BAC。至于所要求的這種績效水平是否可行，就需要綜合考慮多種因素(包括風險、進度和技術績效)后才能判斷。

如果不可行，就需要把項目未來所需的績效水平調整為如TCPI(EAC)線所示。

（2）基于EAC的TC批公式:

TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)。

8、績效審查

績效審查的對象包括：成本績效隨時間的變化、進度活動或工作包超出和低于預算的情況，以及完成工作所需的資金估算。

如果采用了EVM，則需要進行以下分析：

(1)偏差分析。在EVM中，偏差分析用以解釋成本偏差(CV=EV-AC ),進度偏差(SV=EV-PV)和完工偏差(VAC=BAC-EAC)的原因、影響和糾正措施。成本和進度偏差是最需要分析的兩種偏差。

對于不使用掙值管理的項目，可開展類似的偏差分析，通過比較計劃活動成本和實際活動成本，來識別成本基準與實際項目績效之間的差異。并實施進一步的分析，以判定偏離進度基準的原因和程度，并決定是否需要采取糾正或預防措施。

可通過成本績效測量來評價偏離原始成本基準的程度。隨著項目工作的逐步完成，偏差的可接受范圍(常用百分比表示)將逐步縮小。

項目成本控制的重要工作包括：判定偏離成本基準的原因和程度，并決定是否需要采取糾正或預防措施。

(2)趨勢分析。趨勢分析旨在審查項目績效隨時間的變化情況，以判斷績效是正在改善還是正在惡化。

圖形分析技術有助于了解截至目前的績效情況，并把發(fā)展趨勢與未來的績效目標進行比較，如EAC與BAC、預測完工日期與計劃完工日期的比較。

(3)掙值績效。將實際的進度及成本績效與績效測量基準進行比較。如果不采用EVM，則需要對比分析已完成工作的實際成本與成本基準，以考察成本績效。

9、項目管理軟件

項目管理軟件常用于監(jiān)測PV, EV和AC這三個EVM指標，繪制趨勢圖，并預測最終項目結果的可能區(qū)間。

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