文 / 金腰子，本文是作者授權九卦金融圈發(fā)布，轉載請注明來源。
終于決定從《銀行互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新的七宗罪》這篇文章延展一下，慢慢開始梳理系列文章，結合銀行的移動金融產品及互聯(lián)網(wǎng)產品的管理經(jīng)驗，理出踩過的坑，管用的招，供銀行互聯(lián)網(wǎng)金融項目管理的同僚交流。
定位，是一個產品出發(fā)的原點，本篇我們只說定位之戰(zhàn)。
一、誰的痛點
一般來說，領導總會在生活的某個不經(jīng)意間，感觸到一些細微的需求，心想“啊，如果是這樣就好了”，于是這個痛點被通過微信也好，短信也好，快速的擴散到項目的潛在負責人手中。這樣的痛點之爭，不僅限于自己的領導，也同時涉及到部門B端客戶的領導。
而普遍項目的潛在負責人，一定會高度重視領導訴求，于是哪怕是一個小功能需求，也會當做重點項目來剖析，于是，一個項目需求出現(xiàn)了。
其實普遍來說，領導的需求會比較碎片化，更適合做OKR的管理目標，然而項目負責人卻很有可能把領導需求揣測為一個以KPI為基礎的業(yè)務發(fā)展目標。
我相信很多企業(yè)都是以領導痛點為基礎的，但是領導痛點與用戶需求之間并不能完全劃等號，舉個例子，領導覺得面粉是必要的，但人人都一定是要吃面條嗎？不一定。還有面包、包子、饅頭、餃子等一系列的需求在排隊。
但你要說領導覺得“人人都要吃餡餅！”，先不說領導說出這話是否合情合理合身份，但作為一個項目經(jīng)理卻不加以引導指正諫言，那就有點“扯犢子”了。
有時候在需求原點分析的時候，最怕的就是妄加揣測，不是以市場訴求為出發(fā)點，而是以“聽力理解”的方式來分析，這樣的痛點，與得了皮炎后搔撓幾下無異。
尤其在面向B2B2C這種業(yè)務模式的時候，中間的B端領導通常會有更高的需求，但是這種需求是隨著你的業(yè)務新增出來的，最終的C端是否買賬其并不直接負責，往往最終C端的實際需求實在是難以與前面兩個B端的領導規(guī)劃完全一致，最終不是項目推動不下去，就是C端不買賬中間B端單方面下架。
這種坑不僅是我，還有很多朋友都踩過，痛不欲生。
因此B2B的業(yè)務或者B2C的業(yè)務其實都比B2B2C的業(yè)務要容易，而要達成B2B2C的模式，確實是需要很多技巧去平衡痛點來推動的。
同時一個真正優(yōu)秀的項目管理，一定是自下而上幫助領導厘清核心邏輯的，自上而下的項目除非事關生死存亡，否則還沒見到有哪個掀起過大的波瀾的。
二、SWOT
SWOT分析是項目管理里面的基礎模型，其實大家早在上學的時候就被折磨得夠嗆，然而我們即便不用那么刻板的把S.W.O.T畫一個田字格一個個羅列出來，也起碼應該拿出來與參加項目建設的所有人員一起分析一下。
起碼你在出牌前，就算你不去分析別人手中可能有哪些牌，也得先看看自己有那些牌吧，閉著眼睛出牌就實在有點說不過去了。
S.W.O.T
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我們已經(jīng)有的資源是哪些？
這些資源能夠被我們調動到什么程度？
目前這條資源鏈是否通順？
這條資源鏈上面的協(xié)調方的需求是什么？
這條資源鏈對于我們的項目還需要補充哪些資源？
資源的獲取渠道有哪些？
新資源獲取過程中需要協(xié)調的關系方有什么需求？
用戶與現(xiàn)有資源及新增資源間的關系如何？
我們與潛在競爭的業(yè)務關系如何？
我們的業(yè)務壁壘有哪些，是否能夠在一段時間內抵御新增競爭？
當然我們發(fā)現(xiàn)很多銀行項目，并沒有真正理清楚這條路，這就有點接近在黑暗森林蒙眼狂奔，沒撞到樹全憑運氣，或者也可能是因為根本就沒跑起來。當然朝一個方向瞎跑和沒跑都不算是最可怕的，最可怕的是反方向跑，往返跑，繞圈跑等等。
我們曾經(jīng)就經(jīng)歷過，需求確實存在，場景確實優(yōu)質，然而當開發(fā)完成后，才發(fā)現(xiàn)，場景的切入具備強烈的行業(yè)門檻，這種門檻不僅是技術上的，還有核心從業(yè)背景上以及行業(yè)信用上的，最終開發(fā)成本已經(jīng)支出，但是市場推動遇阻，而重新熟悉市場的過程中，產品已經(jīng)逐漸被市場淘汰。
因此SWOT不是為了充實一份報告篇幅用的，是真的需要放在戰(zhàn)略位置上去深入思考的。
三、時間敬畏
就算上面的SWOT我們全都思考了一遍，我們也應該將視線再次往遠處看，項目的近中遠期要做什么。我們提出了點線面的進階式分析考量。
如果是以點為基礎，那就是類似工具型服務，做好一個細分服務；
如果是以線為基礎，那就是交互性服務，做好與一類業(yè)務集合的連接服務；
如果是以面為基礎，那就是平臺化服務，做好與各類關聯(lián)子集的整合與數(shù)據(jù)協(xié)同服務。
這樣的劃分也并不是說點線面誰好誰差，而是不同的方向起點均有不同的發(fā)展路徑，面向未來我們都需要準備好不同起點的可能方案。
在精益創(chuàng)新的體系之下，從點帶線掃出平面似乎是更好的規(guī)劃流程。我們遇到了很多產品經(jīng)理項目經(jīng)理，更多的只是在意最終的產品形態(tài)，而忽略產品形態(tài)發(fā)展過程中的時間維度，動輒就要甩出“我們要做XXX行業(yè)的XXX”這種不負責任的\”片湯兒話\”，或者很多銀行項目總是心想著，項目做完就完了，項目不就是這樣嗎。
然而一個移動互聯(lián)網(wǎng)項目，投產上線只是最最初級的事情，真正最難的反倒是在時間維度中根據(jù)每個節(jié)點的市場情況不斷打磨，不斷的根據(jù)市場反饋去找到真實契合自身的戰(zhàn)略方向，而在這個過程中，時間是永遠都不可忽略的。
所以即便我們去看對手，也不能只看最終形態(tài)，而要看起點和所經(jīng)歷的各種事件。
因此，如果阿里沒有淘寶，你讓它在現(xiàn)在這個階段憑空做出一個支付寶，也一樣是極其艱難的任務，如果微信沒有QQ，讓他現(xiàn)在做出一個微信，同樣的結果。
四、盈利考量
銀行項目由于混業(yè)經(jīng)營限制，普遍沒有豐富的收入科目，導致了銀行項目多數(shù)并不太多的考慮盈利性，而是將產品與銀行業(yè)務的直接營銷效果進行關聯(lián)。
但是每一個移動應用的背后，都是一整套靠流量經(jīng)營思維支撐的業(yè)務模式，我倒是認為，是否收錢是一回事，而具備商業(yè)價值的資源設計卻必不可少。
回歸到上述第二點，我們不僅需要了解現(xiàn)有資源，還需要了解在項目執(zhí)行過程中我們能夠創(chuàng)造多少新的資源，這些資源有時候不是為了項目開發(fā)而設計的，卻是為了整個項目的市場格局以及未來運營而服務的。
“不以結婚為目的的談戀愛就是耍流氓”，不以盈利為目的的商業(yè)組織比流氓還流氓。不管你如何定義自己，盈利都是第一要務，只是在實現(xiàn)的過程中盈利的路徑，談判方法不一樣。
就算你敢仿照互聯(lián)網(wǎng)說你的項目早期不盈利，那對于銀行的互聯(lián)網(wǎng)金融項目也應該和所有人說明白中遠期是怎么盈利的，為什么能盈利。
五、市場定義
市場定義這件事情，其實更考驗的是項目管理者的心術，我們通常聽到一個項目自我評價頗高，然而市場反響平平。如果發(fā)生了這樣的事情，不如讓自己回歸項目的原點，好好考問一下，自己是誰？項目是什么？
大部分的項目管理者在項目規(guī)劃管理的時候，給自己賦予了過于明確的身份定位，同時項目的樣本普遍還是周圍的這一波職人，整來整去終究是一類人，一類人看待一個項目的看法往往是從組織內出發(fā)的，因此項目定義這件事情，你會發(fā)現(xiàn)從口吻到實質定義都是一個內部定義。
這種內部定義對外界，對市場，普遍是無感的，一個越是無感的事物，它的溝通成本也就越高，這種溝通成本早期或許不會體現(xiàn)，但在未來會愈發(fā)明顯的體現(xiàn)在開發(fā)，推廣，運營等各個層面，讓你苦不堪言，欲哭無淚。
我總是覺得，無感是比討厭更可悲的一種狀況。
其實我們每個人都是市場中的一個普通個體，然而是否能夠卸掉自身的角色，讓自己回歸一個最普通的用戶，往往是最難的，所以我也覺得產品經(jīng)理可能更需要學習的不是產品，而是人性。
關于定位方面的內容，大概就是這些，如果非要簡而言之的話，就算你嫌麻煩，看不上各種定位分析，那最最起碼應該弄清楚以下幾點：
我到底是什么？
我需要什么？
我能給予什么？
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