張德祥

河北高速集團(tuán)工程咨詢公司

摘 要：分析了高速公路機電工程項目成本進(jìn)行管理存在的問題及影響因素，結(jié)合實際工程案例，對高速公路工程項目成本管理進(jìn)行研究，提出把控投標(biāo)成本、采購成本及施工成本的具體措施，在成本管理工作中只有根據(jù)企業(yè)實際選擇合適成本管理方法，才能實現(xiàn)有效的成本管控。

關(guān)鍵詞：高速公路;機電工程;成本管理;

0 引言

在高速公路建設(shè)中機電工程作為主要的附屬工程，具有投資規(guī)模大、施工工期短、質(zhì)量要求高及造價高等特點[1]，近年來高速公路項目也已經(jīng)實行招投標(biāo)的制度[2]，以往的事后成本控制方法不在適用[3]，因此如何在較短的時間內(nèi)，保證質(zhì)量和進(jìn)度的情況下控制機電工程的成本顯得尤為重要。

在現(xiàn)有的研究基礎(chǔ)上，對現(xiàn)有的高速公路工程中的機電成本管理現(xiàn)狀及基本定義進(jìn)行分析，提出現(xiàn)有機電工程存在的問題，根據(jù)產(chǎn)生此問題的原因及影響因素進(jìn)行分析，并根據(jù)實際的工程案例構(gòu)建關(guān)于機電工程成本管理的體系。

1 成本管理的現(xiàn)狀

目前在高速公路的機電工程項目中主要的管理模式可以分為兩種，其中一種是由中標(biāo)的單位自行完成全部的項目，類似于總包;另外一種是由中標(biāo)的單位將該機電工程項目分包給第三單位完成[4]，這兩種方式的運作流程跟項目的具體組織結(jié)構(gòu)基本上是相同的，所不同的是完成任務(wù)的人單位不相同，因此在實際的工程中應(yīng)對承接任務(wù)的單位資質(zhì)做審核，不然將影響機電工程成本管理的質(zhì)量。關(guān)于高速公路機電工程項目中的組織架構(gòu)一般采用分級管理模式進(jìn)行管理，首先項目經(jīng)理作為項目的負(fù)責(zé)人，負(fù)總責(zé)并且負(fù)責(zé)統(tǒng)籌項目的實施;第二級負(fù)責(zé)人為項目的副經(jīng)理和項目總工，項目副經(jīng)理一般是負(fù)責(zé)項目中較為重要和獨立的分項工程，而項目總工則是要對項目的施工管理技術(shù)和管理工作進(jìn)行負(fù)責(zé);第三級為各個專業(yè)的工程師、安全員、質(zhì)檢員、資料員等，其任務(wù)就更為具體，落到實處。另外關(guān)于高速公路機電項目的成本構(gòu)成按一般的成本劃分原則，同樣可以將其分為直接成本和間接成本，其中直接成本又包括人工成本、機械成本、材料成本、施工成本和措施成本，而間接成本一般包括管理成本和規(guī)費。對于高速公路機電項目成本的管理應(yīng)該從項目招投標(biāo)階段就開始，直至項目竣工結(jié)束整個全過程的成本和費用的管理。

2 成本管理的問題

根據(jù)項目在執(zhí)行過程中各個階段存在的問題進(jìn)行梳理，具體的問題如下:

2.1 投標(biāo)階段的問題

在投標(biāo)階段主要存在的問題是定額價格存在不合理未及時與時俱進(jìn)，當(dāng)前的市場在人工成本上明顯高于定額規(guī)定的人工價格，而在進(jìn)行投標(biāo)時仍然以定額為依據(jù)計算投標(biāo)價，造成成本預(yù)制出現(xiàn)較大的變差;同時未能對可能發(fā)生的變更進(jìn)行考慮，也將造成在實際施工時投入的人力物力超出成本的預(yù)算等問題。

2.2 準(zhǔn)備階段的問題

在準(zhǔn)備階段主要存在的問題是對項目工作的任務(wù)分解不夠細(xì)致，使得后期對項目成本的分析不夠真實，不利于成本的控制;第二是對項目的范圍界定不明確，導(dǎo)致后期在項目施工時交界面的銜接出現(xiàn)問題，影響成本的控制;第三是對項目變更的控制不足，導(dǎo)致成本超出。

2.3 施工階段的問題

在整個項目建設(shè)的過程中，施工階段的成本控制是最主要的階段，在該階段容易存在的問題包括管理上的問題，還包括技術(shù)上的問題。其中管理上主要是由于項目經(jīng)理及項目總工等項目負(fù)責(zé)人對項目管理把控不嚴(yán)，導(dǎo)致施工的隨意性、返工及盲目性等情況，以及對項目的變更內(nèi)容、變更工期等預(yù)估不對，造成人工成本及材料成本的上升;對于技術(shù)上存在的問題主要是由于現(xiàn)場作業(yè)人員對圖紙的理解錯誤及現(xiàn)場所采取的施工方法不當(dāng)?shù)榷鸬某杀镜脑黾印?/span>

2.4 竣工階段的問題

在竣工階段主要存在的問題是對工程的決算不及時，導(dǎo)致項目無法按時移交，從而影響成本的結(jié)算，造成成本的浪費。

2.5 影響因素分析

綜上在高速公路機電工程項目中成本管理存在的問題，其成本管理主要的影響因素包括項目投標(biāo)因素、聯(lián)合設(shè)計因素、工程界面因素及施工組織因素等。

各大企業(yè)為取得項目，通常會通過壓低投標(biāo)價的方法來使自己中標(biāo)，因此就會出現(xiàn)對項目施工所需的施工成本考慮不充分的現(xiàn)象，由此就會造成投標(biāo)時的成本預(yù)測與實際現(xiàn)場的成本投入不相符現(xiàn)象[5]。大多數(shù)的項目都是有設(shè)計院按照通行的做法完成初步設(shè)計，但土建工程完成施工后，隨著技術(shù)的與時俱進(jìn)，現(xiàn)場實際工程中存在更換設(shè)備的情況，而此時的設(shè)計未能跟上，就將導(dǎo)致頻繁出現(xiàn)變更的現(xiàn)象，因此當(dāng)采用聯(lián)合設(shè)計時，由土建設(shè)計單位與專業(yè)的機電設(shè)計專業(yè)聯(lián)合進(jìn)行設(shè)計，可以很大程度地規(guī)避此類問題。對于工程界面因素主要是由于高速公路的機電工程包括的子系統(tǒng)較多，施工界面也較多，約束多，工程界面將是影響成本控制的關(guān)鍵因素。施工組織因素主要也是由于機電工程項目的子系統(tǒng)較多，各個施工的地點和作業(yè)面相互疊加相互干擾，在項目的建設(shè)過程中，應(yīng)對機電施工界面的進(jìn)程進(jìn)行及時的劃分并加強各個單位的溝通，以減少成本的不必要投入。

3 成本管理體系的建立

根據(jù)某高速公路機電項目對機電工程成本管理體系進(jìn)行研究，該工程位于某市，項目的路線全長為66km，起始樁號為K3 257.37，終止樁號為K69 846.665，該項目所包括的機電工程包括監(jiān)控、收費、通信、通風(fēng)、照明、消防、供配電及交安工程。針對該工程所建立的成本管理體系主要包括對項目組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、成本管理方法的缺點、對投標(biāo)成本、采購成本及施工成本的把控。

3.1 優(yōu)化項目組織結(jié)構(gòu)

建立的項目組織結(jié)構(gòu)是在常規(guī)的組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，對各個分項進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)分，將責(zé)任及任務(wù)落實到具體的人員身上，具體的組織結(jié)構(gòu)圖見圖1所示。

圖1 組織結(jié)構(gòu)圖 下載原圖

3.2 明確成本管理方法

對項目成本管理的方法進(jìn)行分步驟實施，首先是建立目標(biāo)成本，當(dāng)項目中標(biāo)后對該項目的具體情況進(jìn)行細(xì)致的調(diào)研，對合同報價、項目的質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)、市場實際人工成本及市場材料及設(shè)備價格進(jìn)行分析并預(yù)測，建立起初始的目標(biāo)成本;然后是將目標(biāo)成本進(jìn)行分解，按照自上而下，按部門的形式將目標(biāo)成本一層一層地分解在各個職能部門上，并且將項目成本分別分解為人工費、材料費、機械使用及臺班費、措施費等;當(dāng)分解完成后就是要對目標(biāo)成本進(jìn)行控制，對成本的控制主要是要及時地發(fā)現(xiàn)項目在實施過程中出現(xiàn)的問題，然后解決問題，將成本控制在最低;最后再進(jìn)行成本的核算與分析。

3.3 把控投標(biāo)成本、采購成本及施工成本

要做到對投標(biāo)成本的把控最重要的就是要對招標(biāo)文件中的工程量及各項工程定額標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行準(zhǔn)確的計算，對不可預(yù)見的可能造成成本增加的事項進(jìn)行預(yù)測，以確保投標(biāo)成本與實際成本的變差不大;對采購成本進(jìn)行把控主要是在進(jìn)行項目施工前，對材料的供給單位進(jìn)行多家詢價，采用采購的模型，以較為優(yōu)異的價格完成工程所需的設(shè)備采購，做到不僅保持工程質(zhì)量又保證供給及時;而對施工成本要做到把控，主要是加強管理意識及責(zé)任意識，強化項目經(jīng)理的管理職責(zé)，并加強各個部門的負(fù)責(zé)人與參與人員的責(zé)任意識，實行獎懲措施，激勵員工的積極性;減少工程不必要的返工及變更，以此減小成本的增加;還可以采用Project等軟件對工程的工期及資源使用情況進(jìn)行調(diào)整，避免不必要的窩工和機械閑置現(xiàn)象;同時若項目中存在分包的情況，應(yīng)加強對分包的管控，實現(xiàn)專業(yè)的人做專業(yè)的事，既保證項目的順利完成，又控制了成本。

4 結(jié)論

通過對高速公路機電項目成本管理的現(xiàn)狀、存在的問題及影響因素進(jìn)行分析研究，并根據(jù)實際的工程案例提出對高速公路機電項目的成本管理建立體系管理，希望本研究能為高速公路機電項目的成本管理提供參考價值。

參考文獻(xiàn)

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[5] 劉敏．建筑施工中機電安裝成本影響因素分析及控制對策[J]．機電信息，2014(12):150-151.