在企業(yè)效益不好的時候，都說：“開源節(jié)流”“降本增效”。
這里的“本”可以理解一是成本，一是費用，“效”就是利潤，財務(wù)三大報表中利潤表里的核心指標，在4S店工作，也是總經(jīng)理和幾個部門經(jīng)理應(yīng)知應(yīng)會的財務(wù)內(nèi)容，常識類。
正向的邏輯，降本（成本和費用）必然增效（利潤）。
反向的邏輯，卻是“增效”才能“降本”。
成本和費用的發(fā)生，關(guān)鍵在于我們采取了什么樣的方法和什么樣的動作，重新設(shè)立了什么樣的組織，改變了哪些作業(yè)流程，保證核心事項不遺漏但又去除冗余，抓大放小，這樣來提高“效率”，才會“降本”。
“降本”很多公司，落在了人資部門（裁員）財務(wù)部門（控制費用）就有些簡單粗暴。
不去打破過去的形式，不去改變組織形式和作業(yè)流程，與其說“降本”不如叫“避免浪費”，兩個階段不同的問題。
以上內(nèi)容與標題有關(guān)，總結(jié)下來：改變事兒怎么做的方法，才能改變費用支出的大小，而不是倒過來，勁大了會掐死笨蛋。
2022年汽車經(jīng)銷商集團上市公司年中財報，顯示2022年毛利率與費用率情況：
中升集團 毛利率9.80% 費用率6.4%
美東汽車 毛利率10.5% 費用率7.1%
永達汽車 毛利率9.80% 費用率8.9%
一個汽車經(jīng)銷商，想活下去，毛利率起碼在8-11%，費用率控制在5-8%，才有可能盈利，這要放到腦子里，月月總結(jié)的時候要盤點才行。
利潤（盈利能力）本身是被考核的重點，可做了多年的財務(wù)經(jīng)理（財務(wù)總監(jiān)）和總經(jīng)理（運營總監(jiān)），在被問及毛利率、費用率、利潤率，這利潤表里三個核心指標尤其費用率是多少的時候，就開始胡說八道，眾目睽睽之下顯得非常尷尬。
更不要說對資產(chǎn)質(zhì)量的管理和現(xiàn)金流量的管理了。
在去掉所得稅金影響的情況下，毛利（收入-成本）-費用=利潤，毛利率-費用率=利潤率。
毛利率是毛利與銷售收入（營業(yè)收入）的百分比，其中毛利是收入和與收入相對應(yīng)的營業(yè)成本之間的差額，毛利率=毛利/營業(yè)收入×100%=（主營業(yè)務(wù)收入-主營業(yè)務(wù)成本）/主營業(yè)務(wù)收入×100%。，毛利率的概念是每產(chǎn)生100元的收入，帶來多少進銷差價的收益。
費用率是費用與銷售收入（營業(yè)收入）的百分比，費用率=費用/銷售收入×100%，費用率的概念是每產(chǎn)生100元的收入，要支出多少費用。
費用是介乎于毛利與營業(yè)利潤間的重要的支出項目，就利潤表上下結(jié)構(gòu)而言，費用越大，越容易侵蝕企業(yè)利潤，而費用越小，越容易給企業(yè)增加利潤。
從方向上來說，費用或費用率是一個負向指標。
費用率對比分析的兩個核心
費用率大多可以與歷史同期進行縱向的比較，分析費用率的變化；也可以將期間費用率與行業(yè)同行數(shù)據(jù)進行比較，看期間費用率孰高孰低。
一個是與行業(yè)相比。賣車的不要和賣藥的比較（賣藥的毛利空間是畸形的，毛利率極高，僅在流通環(huán)節(jié)，本人剛好做過醫(yī)藥代表幾個月，貴州的兒童用的一款藥，進貨成本不到2塊錢，零售價格20出頭，毛利率達到了90%以上，但銷售傭金大，本著有錢大家賺，費用病人出的原則：藥劑科主任幾毛、門診大夫幾塊、藥房幾毛、院長幾毛、如果是婦幼保健院從院長到醫(yī)生都有份，大概僅傭金費用率就要在30%-50%吧，臟至如此20余年了，還有沒有希望。）賣車的和賣車的比就行，前面幾個上市公司就好，費用率的范圍是要記住的，優(yōu)于同行才能生存，底線起碼要在中位。
二是與自己相比。在設(shè)定預(yù)算的時候這個指標就非常重要，做到心中有數(shù)才行，整體費用率目標，固定費用率、變動費用率、銷售費用率、管理費用率、財務(wù)費用率，進而還有人力成本費用率、廣宣費用率等，按不同的維度拆解，才能知道費用管理是哪里出了問題，找到問題是第一步，在市場平穩(wěn)的情況下，費用率同比降低才好，才行。費用率越低，則越有利于企業(yè)盈利，也表明企業(yè)的控制能力強于過往或同行。在趨勢圖中，可以觀察分析企業(yè)的費用率是否處于正常穩(wěn)定的水平，是在下降還是在增長？
2022年不平穩(wěn)，經(jīng)銷商的費用率很難控制（費用總額都在減少），換句話說，營業(yè)收入少了。
經(jīng)銷商費用預(yù)算管理原則
費用開支實行“預(yù)算管理，總額控制、項目控制、效率控制”的原則，所有費用支出必須以保障經(jīng)營計劃達成為目的，一律納入預(yù)算管理，年度預(yù)算、月度預(yù)算管控。
費用控制實施歸口管理控制原則，人力部門：薪酬、獎金、社保、培訓(xùn)費、團建費、會議費、差旅費負責(zé)；市場部：廣宣費、促銷物料、新車洗車；客服部：客戶關(guān)愛費；行政部：辦公用品、業(yè)務(wù)招待費、水電費、車輛使用費、通訊費、修繕費、快遞費、保潔、保安等；
費用控制為季度預(yù)算總額控制，季度內(nèi)月度間同科目費用可以調(diào)整，季度間費用預(yù)算原則不允許調(diào)整，如需調(diào)整須按照審批權(quán)限執(zhí)行審批；
費用管理要按科目類型控制，即不允許串項調(diào)整，不允許在月度費用總額內(nèi)不超預(yù)算，但存在費用項目內(nèi)占用其他項目預(yù)算，如：人力費用結(jié)余，市場費用超支占用人力費用；
費用按費用率控制，即公司發(fā)生的費用總額未超過預(yù)算，但由于業(yè)務(wù)量未完成，導(dǎo)致費用率超預(yù)算目標，應(yīng)按月預(yù)警，分析產(chǎn)生原因，找出業(yè)務(wù)改善措施；
費用預(yù)算審批才能調(diào)整，門店根據(jù)實際經(jīng)營需要，當業(yè)務(wù)量增加或超額完成時，如需調(diào)整費用預(yù)算，須提前按照審批權(quán)限執(zhí)行審批程序，經(jīng)審批同意后執(zhí)行；
月度費用按照費用科目明細提報費用資金支出計劃，嚴格按計劃支出；
用使用實行授權(quán)管理，上級定期審計，總經(jīng)理為費用預(yù)算執(zhí)行第一負責(zé)人，財務(wù)經(jīng)理為費用預(yù)算執(zhí)行第一監(jiān)控人，財務(wù)經(jīng)理審核、總經(jīng)理審批后即可支付，審計部門定期對費用支出管理進行審計，查處違規(guī)事項；
經(jīng)銷商費用預(yù)算執(zhí)行分析
費用預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)以財務(wù)核算結(jié)果為依據(jù)，按月度監(jiān)控經(jīng)營活動及預(yù)算執(zhí)行情況；
費用控制重點分析指標：費用總額控制比率、費用項目控制比率、費用率、變動費用率、薪酬毛利比等客觀反映費用使用效率的指標；
財務(wù)須每月對費用預(yù)算的執(zhí)行情況進行分析，及時掌握費用預(yù)算執(zhí)行狀態(tài)，為門店總經(jīng)理提供決策支持，保證費用在預(yù)算內(nèi)支出，店費用歸口管理部門經(jīng)理對財務(wù)分析問題提出解決方案并進行改善，店總對改善結(jié)果負責(zé)；
月度經(jīng)營分析會，根據(jù)費用預(yù)算的執(zhí)行情況，重點追溯超預(yù)算費用（費用總額及費用率）產(chǎn)生的原因，及時組織歸口管理部門進行改善，提出改善策略并執(zhí)行改善計劃，限期改善。
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