一、運營商面臨著可持續(xù)發(fā)展問題
隨著國家經濟的發(fā)展，我們的環(huán)境也正在面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。為了保護我國日益突出的環(huán)境問題，為了解決我國長期的可持續(xù)發(fā)展問題，我國從上到下，掀起了一場轟轟烈烈的節(jié)能減排的運動。處在經濟發(fā)展大潮中的電信運營商，不僅追求企業(yè)的發(fā)展，也積極的參與履行企業(yè)社會責任與節(jié)能減排的活動。如：通過回收廢舊手機、引入低輻射天線與環(huán)保設備舉措來降低環(huán)境污染，通過節(jié)水節(jié)電來積極響應政府與社會節(jié)能減排的號召等。
節(jié)能減排主要指節(jié)約物質資源和能量資源，減少廢棄物和環(huán)境有害物（包括三廢和噪聲等）排放；從更加廣泛的意義上講，增加運營效率，提升企業(yè)整體資源的投入產出比就是對節(jié)能減排工作的支持與促進。電信運營商由于前一階段快速發(fā)展時期而形成的運營慣性，導致面對全業(yè)務運營的時候顯得管理與業(yè)務效率不高。面對目前收入增長趨緩，競爭加劇的情況下，企業(yè)如何改變管理模式，提升運營效率，建立可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略能力成為目前電信運營商思考與解決的關鍵問題。
二、運營商內部面臨改變管理模式，提升運營效率的挑戰(zhàn)
隨著中國改革開放的進程，電信運營商也取得了突出的成績。但是我們也要看到，經過長期的高速發(fā)展，中國的電信市場已經趨向于飽和，尤其是東部沿海地區(qū)，許多大城市的終端普及度已經遠遠高于100%。工信部統(tǒng)計數據稱，2009年，全國電話用戶凈增7946.7萬戶，總數達到106107.2萬戶。因此，隨著市場結構與用戶結構的調整，電信運營商之前依靠投資拉動與成本投入拉動的規(guī)模發(fā)展模式已經不再適應企業(yè)的發(fā)展需要，需要通過改變管理模式與提升運營效率來提供更加有競爭力的高價值產品與服務。另外，電信運營商開展了轟轟烈烈的節(jié)能減排活動，取得了不錯的效果，但是也需要看到，企業(yè)節(jié)能減排的工作難度越來越加大，節(jié)能減排的效果越來越弱，這也需要電信運營商提升運營效率，從而通過管理模式的創(chuàng)新大幅度的提升節(jié)能減排工作的效果。
因此，電信運營為了長期的可持續(xù)發(fā)展與進一步深入開展節(jié)能減排的工作，需要企業(yè)從粗放式管理向精細化管理過渡，從以價格為主的成本競爭向以需求為主的價值競爭過渡，從規(guī)模發(fā)展向可持續(xù)健康發(fā)展過渡。這一切都需要改變現有的運營習慣，向管理要效率，實現企業(yè)管理模式由職能條塊化向流程化轉變。因此電信運營商開展對現有的業(yè)務和管理流程的優(yōu)化與再造將成為電信運營商可持續(xù)發(fā)展的利器。
目前電信運營商的業(yè)務與管理流程存在著以下基本問題，導致企業(yè)的效率低下，也造成了企業(yè)整體資源的不必要浪費。
流程現狀一：電信運營商內部面向全業(yè)務運營的流程存在系統(tǒng)性缺失。電信業(yè)經過行業(yè)重組后初步形成三家全業(yè)務運營商。由于各個運營商的重組背景不同，導致業(yè)務能力與資源優(yōu)勢貧富不均。這也就導致一些基本的業(yè)務流程缺失，在實際工作中，不僅大量的消耗相關部門與人員的溝通成本，而且由于相關部門相互之間對工作的理解不一致，最終造成大量資源與成本浪費的現象比比皆是。比如：中國移動由于面向家庭客戶的業(yè)務支撐與服務流程缺失，面向固網資源的投資審批流程缺失，導致企業(yè)內部需要不斷協調相互之間的工作。
流程現狀二：電信運營商橫向跨部門之間、縱向跨省市之間的管控與協同流程存在銜接不暢與不閉環(huán)的問題。由于電信運營商采取分級管理模式，導致縱向上級單位與下級單位之間的溝通與協調一直存在著不順暢。體現在面對跨地域需要上級單位協調的業(yè)務流程運轉不順暢。如：電信運營商在倡導面向客戶的省市一體化的流程體系，但是許多業(yè)務流程體系都是單向流轉，并沒有形成有效的閉環(huán)。體現在一些自上而下布置的基本工作與任務，上級單位不知道下級單位工作完成的如何；一些自下而上的申報與審批，下級單位不知道上級單位到了那個環(huán)節(jié)等。另外，由于電信運營商的長期職能條塊化的管理模式，導致橫向部門之間的溝通與協調問題也一直存在障礙。部門之間由于各自KPI考核的重點不同必然導致資源的投入不同，跨部門之間的流程執(zhí)行時就會顯得非常低效。
三、優(yōu)化管理與業(yè)務流程，提升企業(yè)運營效率
面對以上電信運營商面臨的流程問題，需要企業(yè)的管理者系統(tǒng)的思考、積極的應對，從而從整體上、根本上、長遠上解決現有的問題。
舉措一：建立電信運營商的全業(yè)務運營流程全景視圖，為管理與業(yè)務流程的補缺與完善奠定基礎，為流程規(guī)劃打下基石，為企業(yè)的資源利用提供全面的指導。建立電信運營商的全業(yè)務運營流程全景視圖，首先需要全面理解全業(yè)務的內涵。全業(yè)務看似是電信運營商在“全”部渠道上向“全”部客戶的“全”部信息化需求提供“全”部信息化產品。實際更深的涵義是通過“精”準的渠道對“精”準的客戶的“精”準需求提供“精”準的信息化產品。因此全業(yè)務運營流程視圖不僅要體現在“全”上，即囊括了企業(yè)運營的方方面面，而且還要體現在“精”上，即視圖還要分各個層級，如公司級、部門級、崗位級等。在對全業(yè)務的內涵理解基礎上，結合電信運營商現有的流程體系，并借鑒國際電信運營商的先進經驗，如ETOM模型等，最終提煉出全業(yè)務運營流程全景視圖。進一步對視圖進行精細化處理——對視圖進行分層分級，從而最終能夠精確的為企業(yè)的資源利用提供指導。
舉措二：建立系統(tǒng)的流程管理體系，形成對現有流程體系與具體流程的不斷優(yōu)化，為電信運營商的資源管理水平提升提供有力的保障。建立系統(tǒng)的科學的流程體系還需要企業(yè)內部有相應的組織對其進行定期與不定期的維護與完善。因此還需要建立流程管理體系，包括流程的決策組織職責規(guī)定與管理組織的職責規(guī)定，流程的設計、發(fā)布、運行與退出的機制等。從而保障電信運營商的流程體系與時俱進向前發(fā)展。
舉措三：搭建流程管理平臺，提升企業(yè)的信息化運營能力，為資源節(jié)約打造電子化的條件。電信運營商的管理與業(yè)務流程的執(zhí)行、考核等都需要有合適的IT平臺來輔助實施。流程IT化將極大的提升企業(yè)的運營效率。
總結一下，根據以上五點舉措，電信運營商將極大的優(yōu)化自身的管理與業(yè)務流程，提升企業(yè)運營效率，從而很好的節(jié)約整體資源，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定堅實的基礎，為企業(yè)的節(jié)能減排提供加速度。
四、結語
節(jié)能減排是我國十一五制定的目標，是我國推動可持續(xù)發(fā)展的重要舉措。作為我國經濟支柱的企業(yè)有義不容辭的責任去推動企業(yè)內部與社會的節(jié)能減排。電信運營商需要從我做起，不僅節(jié)約水電等能耗，而且向優(yōu)化管理與業(yè)務流程與提升運營效率看齊，從而促進企業(yè)整體資源的節(jié)約與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展
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